Năm tài khóa 2008, Hitachi lập kỷ lục trong ngành sản xuất Nhật Bản với tư cách công ty thua lỗ nặng nề nhất: lỗ ròng 783,7 tỷ yen trên doanh thu 10 nghìn tỷ yen. Hitachi đổ lỗi cho khủng hoảng tài chính, hỗn loạn trên thị trường tài chính toàn cầu và sụt giảm chi tiêu trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế cho “kỷ lục” đáng xấu hổ của mình.

Giống như các công ty điện tử đồng hương khác, Hitachi bị thất thế trong cuộc cách mạng kỹ thuật số. Các ông lớn Nhật Bản xây dựng đế chế dựa trên các cỗ máy điện phức tạp: tivi màu, radio, đài cassette, tủ lạnh, máy giặt. Chúng chứa linh kiện điện tử nhưng về cơ bản chỉ là thiết bị cơ khí. Khi cuộc cách mạng kỹ thuật số kéo đến, thế giới thay đổi. Sony Walkman là ví dụ dễ thấy: Nó không có phần mềm, hoàn toàn là máy móc.

Cuộc cách mạng này không chỉ xoay chuyển cách hoạt động của thiết bị điện tử mà cả cách chúng được chế tạo. Mô hình sản xuất chuyển sang gia công tại các nước giá rẻ, đặt áp lực lớn lên lợi nhuận biên của các công ty Nhật Bản. Trước tình thế này, không nhiều doanh nghiệp “dám” thay đổi. Hitachi là một ngoại lệ.

“Thay máu”

Sau khi báo cáo khoản lỗ kỷ lục, Hitachi có một quyết định vô cùng táo bạo, đó chính là thay máu bộ máy lãnh đạo cao cấp. Năm 2009, Chủ tịch và Chủ tịch Hội đồng quản trị của Hitachi từ chức, thay thế bằng ông Takashi Kawamura. Tháng 4/2010, ông Hiroaki Nakanishi được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hitachi. Chính người đàn ông này đã dẫn dắt thành công cuộc chuyển mình của tập đoàn điện tử hàng đầu Nhật Bản trong khi những người chơi khác vẫn còn loay hoay. Ông Nakanishi được tạp chí Finacial Times tôn vinh là “lãnh đạo có ảnh hưởng nhất” trong thế hệ doanh nhân Nhật Bản.

Công việc đầu tiên của ông khi ngồi ghế Chủ tịch là chuyển đổi Hitachi. Phương pháp của ông trở thành “mẫu mực” cho nỗ lực hồi sinh một tập đoàn truyền thống của Nhật Bản. Ông hoặc bán bớt hoặc mua lại cổ đông thiểu số, biến công ty thành một tập đoàn kỹ thuật tập trung hơn.Ông Nakanishi gia nhập Hitachi ngay sau khi tốt nghiệp chuyên ngành Kỹ thuật điện thuộc Đại học Tokyo năm 1970. Ông thăng tiến nhanh chóng, từ Giám đốc nhà máy đến phụ trách kinh doanh tại châu Âu.

Trong suốt nhiệm kỳ Chủ tịch, tỉ suất lợi nhuận của Hitachi tăng từ 2,3% năm 2009 lên 6,3% năm 2015. Ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị năm 2016. Nhờ những gì làm được trong tái cấu trúc Hitachi, ông nhận được sự kính trọng của giới doanh nhân Nhật Bản.

Ông Nakanashi tạo ra một Ban Giám đốc mang phong cách phương tây, bao gồm cả nữ giới và người nước ngoài. Không như nhiều doanh nhân trong nước, ông thực sự đánh giá cao vai trò của các Giám đốc độc lập.

Chủ tịch Hitachi thẳng thắn nói về các sai lầm của công ty, ngay cả khi nó ngụ ý chỉ trích ban lãnh đạo trong quá khứ. Ông thừa nhận đã mở rộng quá mức trong lĩnh vực điện tử và các quyết định quản lý không phù hợp với mô hình doanh nghiệp. Ông đưa ra ví dụ về hoạt động bán dẫn của Hitachi, ôm đồm mọi thứ từ thiết kế đến sản xuất dù ngành này đã được tiếp quản bởi các nhà máy gia công chip. Bộ phận chip của Hitachi đã sáp nhập với bộ phận chip của NEC, Misubishi Electric thành Renesas Electronics. Ông Nakanishi tin rằng điều đó giúp lợi nhuận tập đoàn ổn định hơn.

Với những vấn đề “sai ngay từ đầu”, ông chỉ ra cách khắc phục duy nhất là quản trị tốt hơn. Thách thức lớn với Hitachi là gần như mọi lãnh đạo cao cấp nhất đều gắn bó cả đời với công ty. Tuy nhiên, ông Nakanishi nhận định Hitachi cần thu hút thêm nhà quản lý bên ngoài.

Quả ngọt

Phong cách lãnh đạo của ông Nakanishi được BBC nhận xét là “không mang tính Nhật Bản”. Ông thẳng tay đóng cửa hoặc bán các bộ phận thua lỗ, hầu hết là điện tử tiêu dùng. “Công nghệ kỹ thuật số thay đổi mọi thứ. Trong ngành công nghiệp tivi, chỉ cần một con chip để sản xuất tivi cỡ lớn và sắc nét. Ai cũng làm được điều đó”. Cuộc cạnh tranh đã chuyển đổi từ ai sở hữu công nghệ tốt nhất sang ai có chiến lược bán hàng, tiếp thị tốt nhất và ngân sách quảng cáo khủng nhất. Ông Nakanishi đánh giá doanh nghiệp Nhật Bản không thể theo kịp, và đó là lý do ông từ bỏ các lĩnh vực này.

Chẳng hạn, ông quyết định mảng kinh doanh ổ đĩa cứng – dù vẫn đang tạo ra lợi nhuận – không còn phù hợp với Hitachi. Cuối năm 2010, công ty bắt đầu kế hoạch chào bán cổ phiếu của bộ phận với định giá khoảng 2 tỷ USD. Tuy nhiên, Western Digital đã mua lại với giá 4,8 tỷ USD. Vụ mua bán góp phần mang đến lợi nhuận hơn 437 tỷ yen trong năm tài khóa 2011 và giảm một phần lớn lực lượng lao động. Nó gửi đi một thông điệp rằng không có bộ phận nào được an toàn trong quá trình tái cơ cấu.

Song song với đó, ông quyết định công nghiệp nặng sẽ là ngành kinh doanh cốt lõi của Hitachi, bao gồm tua-bin khí, tua-bin hơi nước, nhà máy điện hạt nhân, tàu cao tốc… Ông tin đây là các lĩnh vực mà Hitachi vẫn còn lợi thế, đặc biệt tại các nước phát triển. Ở đây, họ chưa có bí quyết quy hoạch và xây dựng cụ thể cho các dự án hạ tầng lớn – thế mạnh của Hitachi. “Nó không chỉ là bán máy móc mà còn là kỹ thuật, lập kế hoạch, đôi khi là tài chính của một dự án. Toàn bộ quy trình này là lợi thế quan trọng nhất của chúng tôi”, ông Nakanishi nói.

Chiến lược của ông tỏ ra hiệu quả khi Hitachi có lãi trở lại và tăng trưởng liên tiếp. Không chỉ chuyển hướng kinh doanh của Hitachi, ông còn mở rộng bộ phận Social Innovation Business, chiến dịch cung cấp công nghệ và giải pháp, hệ thống công nghệ thông tin để giải quyết các vấn đề toàn cầu.

Để tăng tốc chiến lược bành trướng thế giới, tháng 2/2015, Hitachi bỏ gần 260 tỷ yen mua đơn vị tín hiệu và đường sắt của công ty hàng không, quốc phòng Finmeccanica, đánh dấu một trong các thương vụ mua lại đắt giá nhất từ trước tới nay của họ. Thương vụ giúp Hitachi có chỗ đứng tốt hơn tại châu Âu.

Trong năm tài khóa kết thúc ngày 31/3/2020, Hitachi ghi nhận doanh thu 78,75 tỷ USD, tiếp tục các thương vụ M&A khác để củng cố vị trí của mình. Gần đây nhất, công ty thông báo mua lại mảng Hệ thống Vận tải Mặt đất của Thales với giá 1,66 tỷ EUR.

Ông Nakanishi qua đời ngày 1/7 vừa qua, thọ 75 tuổi. Tuy nhiên, di sản ông để lại cho Hitachi nói riêng và ngành công nghệ Nhật Bản nói chung sẽ không biến mất. Ngay từ đầu, ông luôn quan niệm tương lai của Hitachi phụ thuộc vào quá trình chuyển đổi thành một doanh nghiệp toàn cầu. “Chỉ đưa dịch vụ và sản phẩm bán tại Nhật Bản đến cho khách hàng quốc tế là không đủ. Muốn thực sự tìm ra thứ họ cần, các bạn không thể ngồi tại bàn làm việc ở Nhật Bản và nghiên cứu, bạn phải bước ra thị trường, học ngôn ngữ của họ và tự cảm nhận”, ông nói trong cuộc gặp mặt 800 nhân viên mới năm 2012.

Theo Du Lam