Từ một tay mơ làng công nghệ, Elon Musk đã xây dựng được nên cả đế chế Tesla và tạo nên cuộc cách mạng với ngành ô tô. Năm 2020, hãng xe điện này soán ngôi Toyota để trở thành công ty giá trị nhất thế giới, cũng tương tự như những gì hãng xe Nhật Bản đã làm với GM vào năm 1996.
Để làm được điều đó, Elon Musk đã khắc phục được điểm yếu chí tử của ngành xe hơi nói riêng và của các tập đoàn lâu năm nói chung, đó là sự phân hóa nội bộ và lợi ích nhóm.
Elon Musk dùng "No Silo"
Cách đây vài năm, tỷ phú Elon Musk đã từng gửi thư điện tử cho toàn bộ nhân viên Tesla, nói rằng cách hoạt động của công ty này sẽ rất khác so với các đối thủ.
“Rõ ràng là chúng ta không thể cạnh tranh với những công ty xe hơi lớn về quy mô, bởi vậy chúng ta sẽ phải làm việc một cách thông minh và nhanh nhạy”, Elon Musk viết.
Trên thực tế, tờ Inc nhận định cách làm việc thông minh và nhanh nhạy mà nhà sáng lập Tesla nhắc đến ám chỉ rào cản giao tiếp giữa các bộ phận bên trong công ty khi doanh nghiệp ngày càng bành trướng về quy mô.
“Các nhà quản lý nên làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng họ không tạo nên sự tách biệt (Silo) trong công ty, gây nên sự phân biệt giữa “chúng ta” và “bọn họ” trong doanh nghiệp, hoặc làm cản trở giao tiếp trong tổ chức bằng bất cứ hình thức nào. Thật đáng buồn là hiện tượng này thường diễn ra và cần phải bị xóa bỏ ngay lập tức. Làm thế nào để xóa bỏ rào cản giữa các phòng ban trong Tesla để mọi người cùng hướng tới thành công chung của công ty thay vì lợi ích nhóm? Chúng ta đều ở chung trên một chiếc thuyền. Hãy luôn nghĩ rằng mình làm việc vì công ty chứ đừng bao giờ chỉ lo cho lợi ích nhóm”, Elon Musk giải thích.
Ý tưởng của ông chủ Tesla ở đây nói về việc khi các nhân viên ở khác bộ phận bàn việc với nhau, họ phải trình bày thông qua sếp của từng bộ phận và đệ trình lên nhiều cấp thay vì trao đổi trực tiếp một cách hiệu quả.
Ví dụ nhân viên A phòng marketing phát hiện vấn đề và muốn trao đổi với nhân viên B phòng kỹ thuật, nhưng A sẽ phải đệ trình lên các cấp quản lý của phòng mình để có thể nói chuyện với sếp của bộ phận kỹ thuật, rồi sau đó mới trao đổi được đến B.
Thế rồi khi B giải quyết vấn đề nhưng cần phản hổi thì lại phải đi đường vòng ngược lại như trên, gây mất thời gian và kém hiệu quả.
Bên cạnh đó, việc thành lập quá nhiều phòng ban sẽ tạo nên văn hóa lợi ích nhóm, một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của Sony sau này trước iPod của Apple. Các nhân viên chỉ biết đến lợi ích bộ phận mình mà chẳng quan tâm đến lợi nhuận toàn doanh nghiệp.
"Tất cả chúng ta đều đang trên cùng một con thuyền. Vì vậy, hãy luôn tự nhủ bản thân rằng bạn đang làm việc vì lợi ích của công ty, chứ không phải vì lợi ích riêng của bộ phận mà bạn đang làm việc", ông chủ Tesla tái khẳng định sẽ không cho phép văn hóa lợi ích nhóm.
Trên thực tế, văn hóa lợi ích nhóm hoặc tách biệt với tập thể là một thứ độc hại có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động, thậm chí kéo sụp đổ cả một doanh nghiệp.
Nghiên cứu của các nhà tâm lý học cho thấy đây là kết quả của sự bành trướng mà không quản lý chặt chẽ, hoặc do một bộ phận giám đốc có tầm nhìn hạn hẹp chỉ nghĩ đến lợi ích nhóm, không muốn chia sẻ thông tin với các phòng ban khác.
Việc thiếu kết nối giữa phòng sản phẩm, marketing, tài chính, hoạch định chiến lược, bán hàng... sẽ khiến công ty đi đến những quyết định sai lầm. Ngay cả việc giải quyết rắc rối cũng trở nên kém hiệu quả vì tính rườm rà của các quy trình xét duyệt. Thậm chí nhiều bộ phận còn cản trở lẫn nhau để giữ lợi ích nhóm cho riêng mình dù chúng gây thiệt hại cho cả công ty.
Quay trở lại với Elon Musk, nhà sáng lập này cho biết ông khuyến khích các nhân viên liên lạc với mình bất cứ khi nào phát hiện những lỗi lớn, hoặc có vấn đề nghiêm trọng cần giải quyết mà không được cấp trên hay các phòng ban phối hợp. Phong cách của Musk là mở rộng khả năng liên lạc, giao tiếp và xử lý vấn đề nhanh chóng, lên đến tận CEO.
Chính Elon Musk đã nói rõ rằng bất kỳ nhân viên nào tại Tesla cũng có thể liên hệ với bất kỳ ai mà họ cho rằng có thể giải quyết vấn đề mà không cần xin phép cấp trên.
“Việc liên hệ ở đây không phải là buôn chuyện vớ vẩn mà là đảm bảo hoạt động của công ty được thông suốt”, Elon Musk nhấn mạnh.
Steve Jobs hạ gục Sony
Tờ Inc cho biết nhà sáng lập Apple, cựu CEO Steve Jobs cũng sử dụng cùng một triết lý để làm nên thành công cho Apple.
Khi quay trở lại Apple vào năm 1997 lúc công ty đang trên bờ vực phá sản, Steve Jobs đã nhanh chóng cho ra mắt iPod, sản phẩm được mệnh danh là “cả nghìn bài hát trong túi” của nhà táo khuyết.
Ngay lập tức, iPod đã đè bẹp dòng máy nghe nhạc dẫn đầu thị trường khi đó là Sony Walkman. Tuy nhiên điều ít ai biết đến là để đánh bại một tập đoàn thống trị thị trường khi đó với công ty sản xuất âm nhạc riêng là Sony, Apple đã phải nhờ đến chiến lược No Silo.
“Tại sao Sony thất bại ư? Một phần nguyên nhân là do nó bắt đầu giống những tập đoàn lớn như AOL Time Warner khi chia nhỏ các bộ phận ra, một điều khá hiển nhiên khi tổ chức phát triển về quy mô, để rồi hoạch định, đánh giá riêng kết quả kinh doanh cho từng mảng. Chính điều này đã làm lu mờ khả năng hợp tác vì cùng một lợi ích chung của công ty. Trái lại, Steve Jobs lại không chia nhỏ công ty theo kiểu đó mà ông ấy quản lý chặt chẽ từng nhóm một, gây sức ép để mọi người làm việc như một tập thể thống nhất vì lợi ích cuối cùng là công ty”, tác giả Walter Isaacson đã viết trong cuốn hồi ký về Steve Jobs.
Theo Isaacson, Sony đã không thể phát triển hết sức và làm việc hiệu quả với quy mô quá lớn dẫn đến lợi ích nhóm. Việc xây dựng một sản phẩm nghe nhạc mới sẽ thúc đẩy doanh thu của mảng âm nhạc trực tuyến nhưng lại gây thiệt hại cho những bộ phận như thu âm hay băng đĩa truyền thống. Hệ quả là những dự án mới bị bỏ xó hoặc vấn đề chẳng được giải quyết nhanh chóng, dẫn đến việc Sony để Apple vượt mặt.
Trái lại, Steve Jobs lại chẳng sợ việc các phòng ban “hủy hoại” lẫn nhau: “Nếu bạn không tự hủy hoại bản thân thì người khác sẽ làm điều đó thay bạn”.
Đúng như những gì Steve Jobs đã làm, Apple đã đè bẹp Sony với iPod, tạo nên cuộc cách mạng smartphone với Iphone và “tiễn” Nokia khỏi ngôi vương ngành điện thoại.
Theo Inc, để làm được điều này thì các nhà quản lý có thể “khó nhằn” như Steve Jobs hay Elon Musk, hoặc mỗi khi có dự án hay vấn đề mới thì tập hợp một nhóm nhỏ bao gồm các thành viên từ những phòng ban khác nhau, qua đó đảm bảo công việc được liên thông suôn sẻ.
Ngoài ra thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, đào tạo chéo giữa các phòng ban, tăng cường khả năng liên lạc giữa các bộ phận. Đồng thời, công ty cũng cần đảm bảo sự nghiệp của các bộ phận khác nhau khi cạnh tranh diễn ra nhằm đảm bảo không một lợi ích nhóm nào ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Cuối cùng và cũng quan trọng nhất là người đứng đầu phải làm gương để mọi nhân viên đều có thể noi theo. Quy tắc “No Silo” sẽ chẳng có tác dụng nên mọi người trong công ty không cùng tham gia và chỉ cần một lợi ích nhóm hay sự tách biệt của một phòng ban là có thể ảnh hưởng, lây truyền lan rộng ra cả tổ chức.
*Nguồn: Inc