Lần đầu đến Việt Nam sau Covid-19, CEO Unilever Alan Jope nói TP HCM hiện đại hơn nhiều so với bốn năm trước. Điều đó phù hợp với hoạt động của tập đoàn này ở Việt Nam, nơi mà ông cho là một trong những nền kinh tế được quản lý tốt nhất sau dịch.

"Trong khi nhiều đơn vị của chúng tôi ở nơi khác còn vật lộn để quay lại kinh doanh thì hoạt động tại Việt Nam đang rất tốt", ông chia sẻ.

Vào Việt Nam năm 1995, Unilever nhanh chóng trở thành gã khổng lồ trong ngành hàng tiêu dùng, tương tự như sự hiện diện của tập đoàn trên toàn cầu. Từ xà phòng Lifebuoy, bột giặt OMO đến dầu gội Sunsilk... xuất hiện ở hơn 300.000 cửa hàng bán lẻ, thông qua 150 nhà phân phối. Ước tính mỗi ngày, có khoảng 35 triệu sản phẩm của công ty được sử dụng tại Việt Nam.

Ông Alan cho biết hơn 90% những gì công ty này bán được sản xuất tại Việt Nam, với 2 nhà máy sản xuất tại Bắc Ninh và Củ Chi (TP HCM); 5 trung tâm phân phối tại Bắc Ninh, Đà Nẵng, Bình Dương cùng đội ngũ nhân sự 1.400 người.

"Chúng tôi đã đạt được tăng trưởng mạnh mẽ ở đây", Alan nói dù không chia sẻ con số cụ thể. Ông cho rằng các dự đoán tăng trưởng GDP ở Việt Nam năm nay 6-7% là khả thi, thậm chí có thể là 8%.

Tại Đông Nam Á, Việt Nam (cùng với Indonesia) được Unilever xem là những thị trường hấp dẫn hàng đầu, với dân số lớn và nền kinh tế được quản lý tốt. Do bình quân tiêu thụ đầu người các sản phẩm mà tập đoàn này kinh doanh ở Việt Nam còn khá thấp, nên đó là dư địa rộng lớn cho tương lai, theo Alan. "Chiến lược của chúng tôi là rất nhiều, bao gồm tham vọng lớn cho thị trường Việt Nam", ông nói.

Tham vọng đó, theo mô tả của ông là Unilever Việt Nam sẽ đạt được quy mô gấp đôi hiện tại trong 5-10 năm tới, thay vì phải mất đến 27 năm như giai đoạn trước. Ông cho rằng có thể đạt được bằng 3 nguyên tắc: thương hiệu tốt, kinh doanh tốt nhưng cũng có tác động tốt đến xã hội.

Với Alan, đó không phải là lý thuyết hay lời nói suôn, vì tập đoàn đã hái được nhiều trái ngọt nhờ chính cách tiếp cận này tại Việt Nam. Ông nêu 4 khía cạnh để minh chứng và khẳng định cho quan điểm không có sự đánh đổi giữa hiệu quả tài chính và kinh doanh bền vững.

Đầu tiên, những thương hiệu được người tiêu dùng coi là có tác động tích cực đến xã hội và hành tinh, bán đắt hàng hơn, giúp nó phát triển nhanh gấp 7 lần so với phần còn lại của danh mục sản phẩm.

Thứ hai là chi phí. "Đôi khi có những đánh đổi ngắn hạn mà bạn phải chịu như một khoản đầu tư. Nhưng về lâu dài, kinh doanh bền vững dẫn đến một doanh nghiệp mạnh mẽ hơn, lâu bền hơn", ông nói.

Ví dụ nhựa tái chế đắt hơn nhựa nguyên sinh nhưng dùng nhựa tái chế để kích hoạt hệ thống kinh tế tuần hoàn. Cùng với những khoản đầu tư để tiết kiệm năng lượng, họ tiết kiệm 1,2 tỷ euro toàn cầu chi phí thông qua các nguồn cung ứng bền vững.

Tại Việt Nam, hiệu quả của phương thức này cũng khá rõ nét. Năm 2021, công ty đã đạt được mức phát thải carbon ròng bằng 0. Thông qua đối tác, họ thu gom và xử lý khoảng 70% rác thải nhựa từ các sản phẩm bán ra, giảm được trên 82% lượng nhựa nguyên sinh sử dụng, thay bằng nhựa tái chế.

Hiệu ứng từ việc đầu tư mạnh tay vào xu hướng bền vững từ nguyên liệu đến các chiến dịch tác động đến hành vi tiêu dùng, lối sống mang lại kết quả cụ thể. Năm ngoái, 5 nhóm ngành hàng gồm chăm sóc gia đình, chăm sóc cá nhân, sức khỏe & làm đẹp, dinh dưỡng và kem, đều tăng trưởng hai con số.

Thứ ba là giành được lợi thế trong cuộc chiến nhân tài. Alan cho rằng những người trẻ tài năng ngày nay muốn làm việc cho những công ty đang có tác động tích cực đến những vấn đề mà họ quan tâm.

Cuối cùng là rủi ro mang tính vĩ mô. "Một thế giới chìm trong nước hoặc bốc cháy do biến đổi khí hậu không phải là nơi tuyệt vời để bán dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt hay thực phẩm", Alan mô tả. Vì vậy, doanh nghiệp cần có trách nhiệm.

Ngoài ra, khoảng cách giàu nghèo ngày càng tăng trong 5 năm qua tại nhiều nơi trên thế giới và kinh doanh là một sự lựa chọn. "Chúng ta có thể là một phần của giải pháp, hoặc chúng ta có thể tiếp tục là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề đó. Chúng tôi chọn là một phần của giải pháp", ông nói.

Tuy nhiên, dù tham vọng đến đâu, thách thức cho Unilever là không nhỏ. Nó là hàng loạt mục tiêu khó khăn về nông nghiệp tái tạo, giảm carbon, thu gom chất thải và đặc biệt là nhựa. "Tôi nghĩ một trong những thách thức lớn nhất mà chúng ta gặp phải là nhựa, nơi chúng ta phải xây dựng một nền kinh tế tuần hoàn hơn. Đó không phải là một thử thách dễ dàng", ông nói về hoạt động ở Việt Nam.

Alan đặt mục tiêu thu gom và tái chế được 100% rác thải nhựa trong sản phẩm bán ra. Ngoài ra, việc đảm bảo nguồn nguyên liệu thô nông nghiệp có nguồn gốc bền vững như đất trồng và cộng đồng lành mạnh hơn cũng đang là khó khăn.

CEO Unilever khẳng định sẽ tiếp tục đầu tư vào Việt Nam. "Hiện tại, chúng tôi không có kế hoạch xây dựng một nhà máy mới hoàn toàn, nhưng chắc chắn 2 nhà máy hiện tại sẽ cần tiếp tục đầu tư để mở rộng", ông Alan nói.

Tuy nhiên, vì phần lớn những gì sản xuất tại Việt Nam đều được bán tại chỗ nên tập đoàn không coi Việt Nam là một cứ điểm sản xuất chi phí thấp để xuất khẩu. Ngoài ra, ông cho biết đầu tư không chỉ gồm đầu tư vốn mà còn là đầu tư vào thương hiệu và con người.

Chia sẻ kinh nghiệm trên con đường tiếp cận kinh doanh bền vững, người đứng đầu Unilever cho rằng cách dễ nhất là giảm tiêu thụ năng lượng, thông qua đầu tư và máy móc sản xuất, hệ thống chiếu sáng, cách tiết kiệm năng lượng.

"Khi nói về tính bền vững, đừng coi đó là sự lựa chọn giữa kinh doanh tốt và kinh doanh có đạo đức vì kinh doanh có đạo đức có thể là kinh doanh tốt", ông nói. Ví dụ, trả lương xứng đáng là một khoản đầu tư tốt vì giúp nhân viên hài lòng hơn, năng suất cao hơn.

Viễn Thông