Vào những năm 1980, lúc GE đang hái ra tiền thì Haier chỉ là một doanh nghiệp nhỏ. Sau đó, một tài năng trẻ đã lên nắm quyền và biến Haier thành phiên bản Trung Quốc của gã khổng lồ thiết bị gia dụng Mỹ.

Vị thế của Haier ở Trung Quốc hiện nay giống như vị thế General Electric (GE) ở Mỹ. Trên thực tế, gã khổng lồ thiết bị gia dụng Haier không chỉ đứng đầu tại thị trường nội địa Trung Quốc mà còn trên toàn thế giới.

Vào những năm 1980, khi Haier chỉ là một công ty sản xuất tủ lạnh nhỏ thì GE đã đạt doanh thu 25 tỷ USD.

Tuy nhiên, vào đầu những năm 1990, cả hai đã trở thành đối thủ kinh doanh sau khi tập đoàn có tuổi đời hàng thế kỷ này cố gắng mua lại nhà sản xuất Trung Quốc.

Người sáng lập Tập đoàn Haier Trương Thụy Mẫn (sinh năm 1949), nhớ lại: " Khi chúng tôi nói với họ rằng chúng tôi không muốn hợp tác với họ, họ rất tức giận. Họ nói họ chắc chắn sẽ thâm nhập thị trường Trung Quốc và mục tiêu đầu tiên của họ là loại bỏ chúng tôi ".

Tuy nhiên, đến năm 2016, Haier đã lật ngược tình thế với việc mua lại mảng thiết bị gia dụng của GE với giá 5,4 tỷ USD. Đây được cho là giao dịch lớn nhất, gây bất ngờ nhất của một doanh nghiệp Trung Quốc với gã khổng lồ điện tử nước ngoài.

Câu hỏi được đặt ra là, làm thế nào mà một doanh nghiệp ít người biết mặt đặt tên lại có thể tạo nên cột mốc lịch sử như vậy?

Sự kiện chấn động dùng búa tạ đập 76 tủ lạnh lỗi

Năm 1984, ông Trương Thụy Mẫn, một quản lý 35 tuổi được bổ nhiệm trở thành Giám đốc doanh nghiệp Haier. Thời điểm đó, doanh nghiệp đang mấp mé bờ vực phá sản và đã trải qua ba đời giám đốc điều hành.

Tất nhiên, lúc này không ai đặt nhiều kỳ vọng vào Trương vì ba người tiền nhiệm của ông đều bất lực ra đi. Tuy nhiên, ông đã nói một câu rằng: " Không ai còn niềm tin vào nhà máy ".

Một năm sau, Trương Thụy Mẫn đã gây chấn động trên toàn quốc bằng sự kiện dùng búa tạ đập vỡ tủ lạnh lỗi.

Tức năm 1985, một khách hàng đã gửi thư phản ánh tủ lạnh Haier có vấn đề về chất lượng.

Ông Trương đã bất ngờ xuống xưởng kiểm tra và phát hiện 76 chiếc tủ lạnh trong kho không đạt tiêu chuẩn.

Vì vậy, ông mở một cuộc họp tại chỗ, quyết định dùng búa tạ đập nát tất cả 76 chiếc tủ lạnh, dù mỗi chiếc tủ lạnh trị giá bằng hai năm lương của một công nhân. Đồng thời đích thân những nhân viên sản xuất những chiếc tủ lạnh này sẽ đập chúng.

Kết quả là tiếng búa tạ kèm theo những tiếng động lớn đã thực sự đánh thức ý thức chất lượng của nhân viên Haier.

Bill Fischer, Giáo sư quản lý đổi mới của Học viện kinh doanh IMD, lúc đó đang sống ở Trung Quốc, nhớ lại:

" Nó đã trở thành một sự kiện đặc biệt không chỉ trong lịch sử của Haier mà còn trong tâm trí của mọi người ở Trung Quốc, những người nhận ra rằng doanh nghiệp này đang làm điều không tưởng – đó là hứa sẽ không bán những sản phẩm lỗi ".

Ông Trương Thụy Mẫn chia sẻ, đó cũng là "điểm khởi đầu" để ông thay đổi tư duy của nhân viên, để họ hiểu rằng "những cá nhân có năng lực sẽ tạo ra những sản phẩm chất lượng cao".

Trong vòng ba năm, tủ lạnh của công ty nổi danh chất lượng nhất ở Trung Quốc. Chính quyền thành phố Sơn Đông thậm chí đã trao quyền quản lý 18 nhà máy thiết bị khác trong nhiều năm cho Haier.

Thành công của Haier được cho xuất phát từ tư duy tiền lương của công nhân sẽ liên quan đến hiệu suất làm việc.

Nhưng đây là một khái niệm "không tưởng" khác.

Bởi theo Tiến sĩ Hu Yong, Giáo sư Học viện Báo chí và Truyền thông thuộc Đại học Bắc Kinh, "người Trung Quốc lớn lên trong một xã hội mà một công ty luôn phải trả lương cho những công nhân làm việc kém hiệu quả".

" Chúng tôi cần phải đập vỡ bát cơm sắt ", ông Hu nói. "Bát cơm sắt" là cụm từ chỉ công việc trong các cơ quan nhà nước tại Trung Quốc với mức thu nhập ổn định dù không cao.

Trong suốt quá trình này, ông Trương Thụy Mẫn nhận ra rằng nhiều công nhân rất tài năng, "nhưng không có cách nào để trí tuệ của họ được thừa nhận" cũng như không có cách nào để ý tưởng của họ được thực hiện.

" Mọi người đều tiếp thu và thực hiện các đề xuất của cấp trên. Đôi khi, chỉ thị của cấp trên không thực sự hiệu quả" , ông nói.

Ông cũng từng là một công nhân và thậm chí trước khi trở thành quản lý, ông đã nghiên cứu các lý thuyết quản lý chẳng hạn như lý thuyết của cựu Chủ tịch GE Jack Welch, người tập trung vào việc khen thưởng tài năng và ý tưởng cũng như trao cho nhân viên quyền kiểm soát các sáng kiến.

Ông Trương nói: " Chúng tôi đến trung tâm đào tạo (của GE) để… học hỏi. Chúng tôi sử dụng nó làm thước đo của mình… Thật khó để tưởng tượng bằng cách nào một doanh nghiệp toàn cầu, rộng lớn như vậy lại có thể tạo động lực cho người lao động của mình một cách hiệu quả đến nhường ấy. GE gần như là một huyền thoại ".

Sánh ngang GE

Năm 1992, doanh nghiệp Trung Quốc chính thức đổi tên thành Tập đoàn Haier.

Cùng năm đó, GE đang tìm kiếm một nhà sản xuất theo hợp đồng ở Trung Quốc và Haier lúc đầu đã đồng ý với lời đề nghị của doanh nghiệp Mỹ.

" Nhưng trong quá trình đàm phán, chúng tôi cảm thấy họ chỉ coi chúng tôi như một công xưởng sản xuất và không có ý định giúp chúng tôi mở rộng ", ông Trương nói. " Vì vậy, chúng tôi đã từ chối họ ".

GE đã đe dọa Haier bằng sự cạnh tranh và cảnh báo rằng công ty Trung Quốc "chắc chắn sẽ gặp khó khăn lớn" trên con đường phát triển vì "tiền lương sẽ phải tăng lên còn người lao động chắc chắn sẽ thiếu động lực".

Trương đáp trả bằng một câu nói của cố Tổng thống Mỹ Franklin Roosevelt: " Điều duy nhất đáng sợ là chính nỗi sợ hãi ".

Haier phớt lờ những cảnh báo của GE và phát triển trong suốt những năm 1990 và đầu những năm 2000, dựa vào danh tiếng về chất lượng và khả năng mở rộng quy mô – cho đến khi không thể mở rộng quy mô được nữa.

" Cuộc chiến bắt đầu thay đổi từ việc ai lớn nhất sang ai thông minh nhất ", Giáo sư Đầu tư Jeff Towson của Đại học Bắc Kinh giải thích.

" Thật dễ dàng để trở nên thông minh hơn người khác trong lĩnh vực điện thoại thông minh vì có rất nhiều thứ để trở nên thông minh hơn nhưng thật khó để có một chiếc máy nướng bánh mì tiên tiến… Máy nướng bánh mì chỉ là máy nướng bánh mì mà thôi ".

Ngay trước khi nhu cầu của người tiêu dùng Trung Quốc chững lại, ông Trương Thụy Mẫn đã nhận thấy Haier đang phát triển bộ máy quan liêu trì trệ như các doanh nghiệp lớn khác.

Ông đã giảm bớt tính chất quan liêu này khi sa thải hơn 100.000 nhân viên GE trong 5 năm đầu tiên.

Năm 2005, Trương Thụy Mẫn khởi xướng quá trình tái cấu trúc của riêng mình: Để kết nối công nhân với khách hàng và lấy lại niềm say mê kinh doanh của các công ty nhỏ, ông bắt đầu chia Haier thành hơn 1.000 doanh nghiệp siêu nhỏ.

Ông gọi mô hình này là RenDanHeYi (được hiểu là tích hợp nhà sản xuất-khách hàng), trong đó mỗi đơn vị chịu trách nhiệm về các quyết định và sự tồn tại tài chính của chính mình.

Trong cuộc đại tu này, Haier đã sa thải 10.000 quản lý cấp trung, đây là "một quyết định rất khó thực hiện".

" Họ là những công nhân hoặc nhà quản lý xuất sắc. Nhưng họ cảm thấy khó khăn khi trở thành doanh nhân. Tôi gợi ý rằng họ có thể trở thành doanh nhân hoặc rời đi... ".

Theo tinh thần kinh doanh này, người lao động có thể bầu chọn các trưởng và thành viên nhóm cũng như bỏ phiếu loại bỏ những người không đạt thành tích.

Nếu sản phẩm của một đơn vị không được đón nhận, họ cần phải phản hồi nhanh chóng: Số liệu lỗ lãi cũng được hiển thị ngay tại nhà máy.

Mua lại GE

Năm 2009, Haier lọt top những thương hiệu thiết bị gia dụng hàng đầu thế giới và giữ vững vị trí này kể từ đó.

Nhưng khi cố gắng đẩy mạnh thị trường quốc tế do tốc độ tăng trưởng tại thị trường khổng lồ Trung Quốc chững lại, hãng đã phải đối phó với nhận thức rằng nhãn Made in China có nghĩa là hàng kém chất lượng.

Giáo sư Fischer nói: " Đã là khuôn mẫu thì rất khó để xóa bỏ. Tôi nghĩ Haier đã thất vọng vì không có tiếng nói nhiều ở thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu ".

Cuối cùng, Haier quyết định tiến vào các thị trường phát triển như Nhật Bản và New Zealand bằng cách thâu tóm Sanyo vào năm 2011 và Fisher & Paykel vào năm 2012.

Nhưng tại thị trường thâm nhập từ năm 1999 và được định giá cao nhất, là Mỹ, Haier đạt được rất ít tiến bộ: Thị phần của nó chỉ khoảng 1 đến 2%.

" Bức tường lửa mạnh nhất chống lại hoạt động sản xuất của Trung Quốc là giá trị thương hiệu ", Giáo sư Towson đồng thời cho biết thêm rằng, nhiều người Mỹ cũng không mua máy giặt ở cửa hàng.

" Máy giặt được bán cho các nhà xây dựng, nhà phát triển bất động sản và sau đó đến một số cửa hàng thương mại như IKEA. Nhưng hệ thống đó -- phân phối, tiếp thị và xây dựng thương hiệu -- là một hệ thống khá vững chắc giúp các công ty như Mattel, Whirlpool và GE có được vị thế ".

Thời điểm này thị phần của GE Appliances là khoảng 14% nhưng công ty mẹ của nó muốn thoát khỏi cuộc chơi thiết bị gia dụng.

Năm 2014, GE đạt thỏa thuận bán mảng gia dụng cho Electrolux của Thụy Điển. Tuy nhiên, cơ quan quản lý chống độc quyền phản đối khiến thỏa thuận bị hủy.

Vì vậy, GE Appliances lại được đưa ra thị trường. Lần này, Haier được mời tham gia đấu thầu.

" Chúng tôi đã có quy mô gấp năm lần họ. Chúng tôi có thể thấy rằng mặc dù quy mô cũng lớn nhưng họ... lại phát triển rất chậm. Chúng tôi đang phát triển nhanh hơn ", ông Trương Thụy Mẫn nói.

Tại trụ sở chính của Haier, có người đặt câu hỏi liệu đó có phải là một thương vụ có hời hay không và ông đồng ý rằng đó là một câu hỏi rất quan trọng.

" Nhưng tôi cảm thấy rằng mục tiêu của chúng tôi rất rõ ràng. Chúng tôi muốn tạo ra một thương hiệu lâu đời, một phiên bản bản địa hóa của thương hiệu Haier ", ông giải thích.

" Trong trái tim và khối óc của người Mỹ, hoặc ít nhất là của nhiều người Mỹ, họ tin tưởng vào GE… Thương hiệu này có chiều sâu và chất lượng. Đối với chúng tôi để tạo ra chiều sâu này, vấn đề không phải là tiền, mà là thời gian ".

Những ngày đấu thầu diễn ra căng thẳng. Các báo cáo cho biết có bảy bên ra giá và giá thầu của Haier không phải là cao nhất. Vì vậy, ông Trương Thụy Mẫn vội vã đến Mỹ để gặp Giám đốc điều hành lúc bấy giờ của GE là Jeff Immelt.

" Trong buổi nói chuyện, chúng tôi chủ yếu trao đổi các triết lý cá nhân về quản lý, cách RenDanHeYi có thể giải quyết các vấn đề chung của các tập đoàn lớn và… có thể mang lại nhiều cơ hội hơn cho GE. Ông ấy đã bị thuyết phục ", ông Trương kể.

" Sau khi nghe điều này, ông ấy càng có xu hướng nghĩ rằng giá cả không phải là thước đo duy nhất… Ông ấy cảm thấy rằng Haier sẽ phù hợp hơn ".

Công ty Trung Quốc cũng không có ý định cắt giảm nhân sự "như cách nhiều công ty làm sau khi sáp nhập".

Vào ngày 15/1/2016, GE thông báo rằng họ đã chấp nhận giá thầu của Haier. Giá cuối cùng là 5,4 tỷ USD.

Phải thay đổi nếu không muốn tụt hậu

Sau này, Giám đốc GE Kevin Nolan đã thừa nhận thời điểm đó, nhiều nhân viên của GE Appliances có một "nỗi sợ hãi mơ hồ": Họ không rõ mục đích mua lại GE của một doanh nghiệp Trung Quốc.

Nhưng cũng có chút nhẹ nhõm vì "cuối cùng GE đã được mua lại bởi một người thực sự muốn GE", ông Nolan cho biết thêm.

Là một phần của thỏa thuận, GE Appliances giữ quyền tự chủ của mình, vì vậy Haier không thể đơn giản áp đặt ý muốn của mình.

Tuy nhiên, sự thay đổi là cần thiết bởi vì công ty dẫn đầu thị trường của những năm 1980 đã tụt lại phía sau Samsung và LG tại Mỹ.

Ông Nolan đã dành một năm ở Thanh Đảo để tìm hiểu về lộ trình công nghệ của công ty mẹ mới và để xem RenDanHeYi hoạt động như thế nào.

Ông được thăng chức ngay sau đó và trong năm đầu tiên làm CEO, ông bắt đầu chia công ty thành các doanh nghiệp siêu nhỏ.

Một trong những đơn vị đầu tiên này là mảng kinh doanh giặt là Clothes Care, đã trở thành mảng hoạt động tốt nhất vào 2017 với khoản lãi 12 triệu USD trái ngược với khoản lỗ 3 triệu USD vào một năm trước đó - 2016.

" Điều tuyệt vời về mô hình này là tốc độ ". Peter Pepe, Phó chủ tịch GE cho biết. " Chúng tôi đang phản ứng nhanh với thị trường… và điều đó cho phép chúng tôi phát triển ."

Ngay từ đầu, Trương Thụy Mẫn cho rằng công nhân sẽ chấp nhận RenDanHeYi vì khái niệm cốt lõi của nó là "tôn trọng cá nhân".

Ông nói: "N ó đặt giá trị của cá nhân lên hàng đầu và cho phép tiềm năng của cá nhân được giải phóng hoàn toàn ".

Tuy nhiên, vẫn còn một số lĩnh vực rất đáng quan tâm.

Một trong những trụ cột trong chiến lược của Haier là IoT (Internet of Things - Mạng lưới vạn vật kết nối Internet), biến thiết bị gia dụng thành một sản phẩm thông minh trong ngôi nhà thông minh, được kết nối và điều khiển từ xa -- nhưng GE Appliances "chỉ mới bắt đầu" về mặt này.

Chiến lược này sau đó cũng được đền đáp. Năm 2018, thương hiệu Kitchen Hub của hãng được vinh danh là thiết bị sáng tạo nhất tại Triển lãm điện tử tiêu dùng (CES) diễn ra hàng năm.

" Nó cho phép chúng tôi tạo ra những thứ như lớp học nấu ăn ảo ". Ông Shawn Stover, Phó trưởng bộ phận Giải pháp nhà thông minh của GE Appliances cho biết: " Nó có gắn camera, có thể tạo ra sự tương tác với các gia đình - điều trước đây chưa từng có ".

" Vì vậy, nếu bạn muốn kết nối với mẹ và nhờ mẹ giúp bạn về công thức nấu ăn, bạn có thể làm điều đó với Kitchen Hub [thông qua trò chuyện video] ".

Năm 2018, GE báo cáo kết quả ấn tượng nhất trong một thập kỷ, với mức tăng trưởng là 22,4% nhưng Haier muốn thương hiệu Mỹ thực sự trở nên toàn cầu.

"Nó không có nhiều chiến lược ở nước ngoài, vì vậy… nó phải thay đổi mạnh mẽ", Trương Thụy Mẫn nói,

Cho đến nay, câu chuyện của Haier là một câu chuyện về sự đổi mới, từ thiết bị nhỏ nhất đến văn hóa làm việc và bài học lớn nhất mà Trương Thụy Mẫn rút ra là: " Bất kể quy mô của công ty, bạn cần thử thách bản thân mỗi ngày và giữ đôi chân trên mặt đất ".

" Phải thay đổi mỗi ngày, nếu không nhất định bạn sẽ tụt hậu so với thời đại ".

(Theo CNA)