Ông Nguyễn Tuấn Hải - Chủ tịch Tập đoàn Alphanam, được biết đến là một doanh nhân kín tiếng, không xuất hiện nhiều trước truyền thông, đặc biệt sau giai đoạn Alphanam hủy niêm yết trên sàn chứng khoán.

Tại Diễn đàn "Lãnh đạo đột phá, ứng biến để vươn mình" do Hội Nữ Doanh nhân TP.HCM (HAWEE) tổ chức tại TP.HCM ngày 14/4, ông Hải đã xuất hiện trên sân khấu. Chủ tịch Alphanam Nguyễn Tuấn Hải cười nói: "Alphanam giấu mình kín nhất".

Nhưng để chia sẻ với cộng đồng doanh nghiệp về việc "ứng biến để vươn mình", ông đã tiết lộ những điều ít nói ra tại tập đoàn này. Đó là những biến cố mang tính quyết định nhất của Alphanam.

Alphanam từng đứng bên bờ phá sản

Chủ tịch Alphanam Nguyễn Tuấn Hải cho biết một trong những biến cố lớn nhất của tập đoàn chính là sự kiện "hòm công tơ gây chấn động" giai đoạn 1999-2000. Lúc đó, Alphanam chỉ mới ở giai đoạn đầu, được thành lập khoảng 5 năm.

Theo ông Hải, các sản phẩm cơ điện của công ty giai đoạn này có chất lượng sản phẩm không thua kém nước ngoài nhưng cuối cùng lại bị "đánh bật" trước các nhà thầu nước ngoài. "20 năm trôi qua nhưng trong tôi vẫn đầy cảm xúc nghìn cân treo sợi tóc, hàng trăm nhân viên bị mất việc, công ty đứng trên bờ đóng cửa", ông Trần Tuấn Hải nhớ lại.

Chủ tịch Alphanam cho biết thêm, vì biến cố này, ông đã rời nhà ra đi nhưng sau đó suy nghĩ lại và trở về, quyết định vượt sóng gió bằng chính nội lực mà công ty đang có.

Thời điểm đó, ông nhận được lời khuyên rằng nếu sống được trong lòng dân thì lúc nào cũng sống được, đặc biệt nếu bị dồn vào chân tường thì sức mạnh càng vô biên.

Ông Hải cho rằng ý chí, lòng tự trọng và tự hào dân tộc chính là yếu tố quyết định giúp Alphanam vượt qua biến cố. "Sau đó, chúng tôi mỗi năm xây 1 nhà máy tỏa đi các tỉnh thành như Đà Nẵng, TP.HCM" - ông nói.

10 năm tiếp theo, một cột mốc quan trọng khác với Alphanam chính là việc niêm yết lên sàn chứng khoán nhưng rồi sau đó lại quyết định xuống sàn.

Ông cho hay thời điểm đó, ông cũng muốn được như các doanh nghiệp lớn trong ngành, chẳng hạn như Tập đoàn REE. Bám mục tiêu này, Alphanam niêm yết lên sàn và trở thành một trong những doanh nghiệp đắt đỏ trên sàn chứng khoán. Chính ông cũng từng vào top 10 người giàu nhất thị trường chứng khoán Việt năm 2012.

"Lúc đó, tôi nghĩ như vậy là thành công nhưng 10 năm sau, một ngày các con tôi trở về thì như thế nào. Gia đình tôi có nhiều buổi họp quyết định thay đổi mục tiêu không còn là công ty đại chúng", ông Hải nói.

Cũng vì điều này, ông chủ Alphanam đã thay đổi quan điểm đời mình là phải làm được điều gì cho xã hội chuyển thành các ngành nghề, lĩnh vực của tập đoàn phải thích ứng khả năng của các con.

Vì vậy, Alphanam đã thay đổi từ nhà thầu cơ điện chuyển sang đa ngành và hủy niêm yết trên sàn chứng khoán. Hiện tập đoàn này có hơn 40 công ty thành viên, hoạt động trong nhiều lĩnh vực.

Biến cố Covid-19: Nhờ các con

"Covid-19 xảy ra đúng lúc Alphanam bàn giao cho thế hệ các con, tôi chỉ tham gia khoảng 20% ở tập đoàn", Chủ tịch Alphanam Nguyễn Tuấn Hải cho biết.

Theo ông, trước bối cảnh Covid-19, nếu phân tích tình tình, nhìn chung những người thuộc thế hệ ông chọn cách phòng thủ. Nhưng với người trẻ, thế hệ đang điều hành trực tiếp Alphanam lại không nghĩ như vậy. Do đó, Alphanam quyết định thực hiện mục tiêu kép là vừa phòng thủ, vừa tấn công.

"Điều kỳ diệu đã xảy ra. Covid-19 nhưng tăng trưởng Alphanma và một số công ty lên 400%. Bình thường cũng có thể khiến ngủ quên trên chiến thắng, còn bình thường mới thì rất hay" - doanh nhân nói.

Ông cũng cho rằng Covid-19 nhìn ở góc độ khác thì cũng tạo cơ hội, buộc doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi. Và trong tình huống này, mô hình công ty gia đình giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định nhanh chóng hơn, thuận lợi hơn so với mô hình doanh nghiệp đại chúng.

Một điều ông Nguyễn Tuấn Hải rút ra từ đại dịch là không phải chỉ những lúc bị dồn vào chân tường mới ứng phó, mà đôi khi phải tạo những tình huống "có biến" để thúc sự đổi mới, vận hành của doanh nghiệp.

Điều này cũng phù hợp với quan điểm của Chủ tịch Alphanam. Bởi ông cho rằng cấp độ ứng biến cao nhất của một doanh nghiệp không phải là chỉ để thích ứng hay vươn lên mà đỉnh cao phải là ứng biến một cách chủ động để phát triển bền vững hơn.

Hồng Phúc