"GenZ sắp bước vào giai đoạn có khả năng chi tiêu mạnh nhất, với hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác biệt với Baby Boomer và GenX - các tệp khách hàng mà các Sharks quá quen thuộc", Nguyễn Quang Thái - Founder & CEO công ty sở hữu hai thương hiệu từng gọi vốn trên Shark Tank là Curnon và WeeHours - chia sẻ.

Tay đeo đồng hồ Curnon, mang gọng kính WeeHours, với hình xăm Inkaholic, Nguyễn Quang Thái - CEO CTCP Phát Triển Sản Phẩm Sáng Tạo Việt, công ty mẹ của cả 3 thương hiệu trên - cho biết, màn gọi vốn của các cộng sự cho WeeHours đáp ứng chừng 70 - 80% kỳ vọng của anh.

Là một trong 3 startup xuất hiện trên tập đầu tiên của Shark Tank Việt Nam mùa 4, thương hiệu kính mắt WeeHours với "phòng thử kính online" bằng công nghệ VR bị Shark công nghệ chê là "màu mè". Các Shark khác cũng cho rằng, startup có tham vọng quá lớn, đặt ra quy mô công ty lớn nhưng mức độ đầu tư còn ít, không thấy sự nổi trội của sản phẩm hay tính đột phá của startup.

"Wow, thực sự thì không phải dự án nào cũng nên cho lên Shark Tank Việt Nam, vì mindset không tương đồng", Thái bày tỏ khi nhớ lại màn gọi vốn của hai cộng sự Nam Anh và Đức.

Chào anh Thái, anh từng thành công trong việc gọi vốn 5 tỷ đồng cho Curnon từ Shark Dzung và Shark Louis trên Shark Tank Việt Nam. Curnon hậu Shark Tank hiện ra sao?  

3 năm trước, khi gọi vốn trên Shark Tank Việt Nam, công ty khi ấy chỉ có duy nhất một thương hiệu là Curnon. Người trực tiếp tham gia gọi vốn khi ấy là tôi và anh Đức (Co-Founder Trịnh Anh Đức - PV). Ngay đêm tập gọi vốn của chúng tôi phát sóng, traffic tăng 15 lần, doanh thu khoảng 3 tháng sau tăng gấp 7 lần, và duy trì được thành quả kinh doanh cho đến thời điểm bây giờ.

So sánh với các campaign khác, Shark Tank vẫn là một trong những campaign tôi thấy hiệu quả nhất.  

Một brand khác của công ty anh cũng vừa lên Shark Tank gọi vốn... 

Ý tưởng về WeeHours xuất phát từ đầu năm 2020, chúng tôi lựa chọn việc ra mắt thương hiệu WeeHours là đại diện hình thể cho một ngành hàng kính mắt trong Tổng công ty DTX vào tháng 8/2020. DTX theo mô hình holdings, là 3 ký tự của từ Direct to Everyone, theo mô hình DTC (Direct to Consumers - bán trực tiếp đến người tiêu dùng), một mô hình bán lẻ không quá lạ lẫm ở nước ngoài nhưng chưa xuất hiện nhiều ở Việt Nam. Tại sao lại bán trực tiếp? Tôi tin là ngành Retail đang thay đổi. 80 - 90% sản phẩm bán lẻ của Việt Nam đang phân phối qua các nhà phân phối khác nhau. Điều này có cái hay và dở. Tôi tin là với GenZ, các bạn sinh năm 1996 đổ lên đang chuẩn bị bước vào thời điểm năng lực chi tiêu mạnh nhất. Chính vì vậy, thói quen và hành vi mua hàng của họ sẽ định hướng các brands về sau dịch chuyển và sẽ có rất nhiều thay đổi trong tương lai. Mong muốn của tôi cũng như các Co-Founders của DTX là đóng góp một phần nhỏ bé vào sự thay đổi ấy. 

WeeHours không gọi được vốn và cũng không tạo được cú nổ truyền thông như Curnon 3 năm về trước. Anh có tiếc nuối? Nếu được làm lại, anh sẽ thay đổi điều gì khi thuyết phục các Sharks xuống tiền?

Tôi không kỳ vọng quá nhiều, đặt áp lực phải gọi được vốn hay phải có review, feedback tích cực từ các Shark. Nhưng một điều khá bất ngờ và hoàn toàn không tính trước được là những review và feedback của các Shark về dự án nói chung... Wow, thực sự thì không phải dự án nào cũng nên cho lên Shark Tank Việt Nam, vì mindset không tương đồng!

Nếu xuất hiện trên chương trình để gọi vốn, tôi sẽ đề cập đến quan điểm trong một sản phẩm thì thương hiệu (brand) chiếm vị trí thế nào? Sự khác biệt của một sản phẩm thuộc một brand đang trong một đại dương đỏ ra sao? Hành vi mua hàng của các bạn trẻ GenZ đang thay đổi thế nào đối với các tập khách hàng mà các Shark quá quen thuộc như Baby Boomers và GenX. Điều tiếc nhất là chúng tôi đã chưa chia sẻ được điều ấy cho các bạn trẻ. Nếu định vị Shark Tank Việt Nam như một chương trình mang lại cảm hứng cho các bạn trẻ khởi nghiệp, có lẽ tập phát sóng của WeeHours có thể khiến các bạn đam mê về bán lẻ đi lùi, khi cố tìm điểm khác biệt trong sản phẩm: USP (Unique Selling Point)…Tất cả khái niệm ấy là của ngày xưa. Ngành bán lẻ trong một đại dương đỏ, USP không quá quan trọng. 

Để hiểu hơn về lý do tại sao mũi nhọn của một công ty bán lẻ được dẫn dắt bởi thương hiệu không còn là sản phẩm hay USP thì chúng ta nên nhìn lại lịch sử hình thành của cách 2 từ "Thương hiệu" được đưa vào cuộc sống của chúng ta. Đã qua từ lâu khi thương hiệu còn dẫn dắt người tiêu dùng để "fit-in" thành một công dân gương mẫu, chuẩn mực xã hội. Khi chủ nghĩa cá nhân lên ngôi, thương hiệu giúp từng người tiêu dùng thể hiện bản thân theo cách riêng của mỗi người, đồng bộ giá trị về mặt tinh thần và lối sống của khách hàng. Chúng ta đang ở thời kì này, nhưng để có một doanh nghiệp trường tồn, thương hiệu phải được định vị ở thì tương lai chứ không phải hiện tại, ta phải hiểu và dự đoán được hành vi tâm lý của thế hệ trẻ sẽ thay đổi ra sao. Dự đoán của tôi là người tiêu dùng sẽ không còn mua những sản phẩm để thể hiện cái "tôi" nữa, mà như là một hình thức để họ khai phá bản thân. Khi những người trẻ khai phá bản thân thì họ sẽ đi tìm nhưng công cụ để làm điều đấy, và sản phẩm của chúng ta sẽ chính là công cụ. Một công ty bán lẻ, đặc biệt là công ty bán lẻ dẫn dắt bởi thương hiệu (Brand-led Company) nếu không chú trọng vào brand là mũi nhọn, mà quay trở lại xem điểm khác biệt của sản phẩm ở đâu, USP là gì thì đang đi ngược lại với xu hướng, đang quay trở lại làm marketing của những ngày xưa.

Nếu được chia sẻ những thông tin này, sẽ khuyến khích các bạn trẻ nhiều hơn, thay vì chỉ xem 1 tập của WeeHours và bị các Shark vùi dập. Các Shark hỏi sản phẩm khác biệt ở đâu? Trải nghiệm VR tác dụng thế nào? Tôi còn nhớ Shark Bình dùng từ "màu mè". Shark Bình là vị cá mập chú trọng vào chuyển đổi số, nhưng chính Shark không tin vào chuyện ấy...

Các số liệu đưa ra các Shark cũng bày tỏ sự nghi ngờ... 

Đa phần là Shark Phú... (cười)  

Trên truyền hình, Shark Phú nghi ngờ con số 15% lợi nhuận mà team gọi vốn đưa ra. Anh có thể bóc tách rõ hơn các chỉ số kinh doanh, đặc biệt là lợi nhuận của WeeHours? 

Shark Phú nổi tiếng với việc đặt câu hỏi nghi ngờ liên quan đến con số. Tôi còn nhớ cách đây 3 năm Shark Phú hỏi những câu y hệt: Bọn em có trả lương cho bọn em? Tại sao lợi nhuận lại là chừng ấy...

Lúc ấy Curnon không đạt được lợi nhuận đến 15%, WeeHours thì có. Tôi hiểu vì sao Shark Phú lại băn khoăn như vậy. Anh ấy đang đứng ở cương vị một người trả lương standard trên thị trường cho các chuyên gia ở công ty của Shark, nếu lấy bảng lương đó làm thước đó và so sánh với các startup như chúng tôi thì siêu khác nhau. Chúng tôi trả lương trung bình từ 5 - 7 triệu đồng, đội ngũ 20 người, quỹ lương rơi vào 135 triệu đồng, chiếm 15% trên doanh thu.

Các cấu phần còn lại gồm:

- Chi phí vận hành tại cửa hàng, bao gồm tiền thuê mặt bằng: 20% doanh thu

- Giá vốn: 30%

- Chiết khấu: 5 - 10%, tùy chiến lược kinh doanh

- Chi phí marketing: 15%

- Lợi nhuận: 15 - 20%

Có thể Shark nghi ngờ về quỹ lương. Thực ra nhân sự của WeeHours rất trẻ, đa phần còn đang đi học, làm chuyên viên part-time. Bạn trẻ nhất sinh năm 2002. Một công ty bán lẻ có lợi nhuận sau 6 tháng vận hành là khá tốt. Sau 2 cửa hàng tại Hà Nội và TPHCM, chúng tôi lên kế hoạch mở 5 cửa hàng WeeHours trong năm nay.  

Một con số khác Shark Bình nghi ngờ là tỷ lệ mua hàng online và offline ở mức 40% và 60%. Shark đề cập câu chuyện trải nghiệm mua hàng phần lớn vẫn diễn ra ở offline, dù có thể điểm chạm ở online. Thực tế tỷ lệ mua hàng kia tính căn cứ trên mốc nào, điểm chạm với người mua hay tính trên mốc thanh toán?

Tỷ lệ 40% online là chúng tôi tính trên điểm chốt sales. Thực ra, chúng tôi không phân biệt quá nhiều về online hay offline. Trải nghiệm của khách hàng nếu nói về Customer Journey (hành trình khách hàng), lại một lần nữa, không như ngày xưa. Nếu chúng ta chỉ thuần túy đo doanh thu online và offline riêng sẽ không phản ánh được hiệu quả thực của cả lộ trình chúng ta xây cho khách hàng, vì hiện nay khách hàng có thể bắt đầu ở bất kỳ đâu và kết thúc ở bất kỳ đâu.

Một khách hàng mua online không có nghĩa điểm chạm đầu tiên họ thấy mình ở online. Có thể họ đi qua phố Nguyễn Trãi, thấy cửa hàng WeeHours một vài lần => Khi thấy tò mò, sẽ lên Google Search, sau đó dẫn trực tiếp ra website => Xem xong website có thể qua kênh Facebook xem review => Rồi một ngày nào đấy đi qua Nguyễn Trãi, quyết định rẽ vào xem chiếc kính. Nhưng lúc ấy chưa có chương trình Sale, họ lại về nhà và chờ online có chương trình sales thì chốt đơn hàng ở online. Customer Journey là một lộ trình khá thú vị. Cho nên, nếu các Shark nhìn vào tỷ lệ chuyển đổi online riêng và offline riêng, thì đấy là một mindset không đúng khi đo các kênh đang đi về đâu, thậm chí 90% -95% khách hàng của kênh offline của chúng tôi bây giờ thực ra biết từ online. Lộ trình giờ thay đổi rất nhiều. Vai trò của Brand, là làm sao trải nghiệm của khách hàng từ offline đến online đều xuyên suốt. Ví như khách xem online mã hàng này có thể biết được sản phẩm này đang có ở cửa hàng nào. Khách có thể đặt online, đến pick up ở kênh offline...

Anh từng chia sẻ là ở Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam không có rào cản, thực tế ai cũng có thể trở thành chủ shop. Chỉ cần đánh hàng từ Trung Quốc về, set up thương hiệu, logo (hoặc không), chạy quảng cáo và bán hàng, là trở thành Founders. Với tính cạnh tranh cao, rào cản thị trường thấp, đâu là yếu tố tạo nên sự khác biệt cho WeeHours? 

Tôi vẫn giữ quan điểm về việc Việt Nam có lợi thế là hàng xóm láng giềng với Trung Quốc, việc hình thành một shop để bán hàng thì siêu đơn giản, ai cũng làm được trong 5 ngày. Vậy điểm khác biệt của chúng tôi nằm ở đâu?

Khi nhìn vào các đối thủ cạnh tranh trên khá nhiều phân khúc khác nhau ở Việt Nam, chúng tôi thấy thị trường kính mắt chia ra làm 3 phân khúc:

1- Mang tính y tế: Việt Tín chẳng hạn. Đa phần là các y bác sỹ, có chuyên môn. Người mua đến khám vì cực quan tâm đến chất lượng của lần đi khám mắt. Phân khúc này có một chỗ đứng rất lớn trên thị trường.

2- Smart Casual: Thiên về công năng, là những gọng kính đủ đẹp, đem lại sự thoải mái  

3- Fashion: mang tính thời trang

Khi nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy sự kỳ diệu là đa phần các brand kính mắt local nằm nhúc nhích hết trong phân khúc 3 - Thời trang. Khi nhìn vào thời trang mới thấy những hình thể như high fashion, ngầu, high-end. Thị trường còn một khoảng trống ở giữa mà hiện mới chỉ có Global Brand khai phá, như Owndays của Nhật Bản, về Việt Nam thông qua đại lý phân phối, với 1 gọng kính giá chừng hơn 2 triệu đồng, và khi lắp cả tròng vào lên tầm 4 triệu đồng.

WeeHours định vị trong phân khúc này, nhưng mang chất Việt Nam với giá thành rẻ hơn. Một gọng kính của chúng tôi có giá thành tầm 700 - 800 nghìn đồng, thậm chí đi kèm default lens, tức nếu khách hàng không có nhu cầu nâng cấp tròng mắt lên, thì họ có thể bước ra khỏi cửa hàng với gọng kính đeo trên mặt với tròng đã cắt chỉ với 800.000 đồng, rất cạnh tranh về giá trên cùng phân khúc.

Định vị Smart Casual giúp chúng tôi về mặt DNA khác biệt với 2 phân khúc còn lại. Đây có thể coi như một cái "hồ xanh" trong đại dương đỏ, là vùng lãnh thổ chỉ mình chúng tôi đại diện cho local. Đó cũng là lý do không bao giờ WeeHours nói về mình là high-end, thời trang, mà chỉ nói về công năng của sản phẩm như đeo dễ chịu, trải nghiệm mua sắm vui vẻ, dành cho tất cả mọi người. Hình ảnh chúng tôi sử dụng cũng luôn thân thiện chứ không phải kiểu người mẫu lạnh, nhìn ngầu...

Với cách phân tích này, phải chăng local brand cũng có lợi thế nhất định khi cạnh tranh với các brand quốc tế tại thị trường Việt Nam?

 Có rất nhiều lợi thế của người tí hon để tồn tại và đứng cạnh người khổng lồ (tôi không nói "đương đầu"). Miếng bánh thị trường không bao giờ là một người nuốt trọn, mà sẽ có những hướng khai thác để cùng trên một miếng bánh, anh cắn miếng to tôi vẫn cắn được miếng nhỏ. 

Một thương hiệu local sẽ hiểu thị trường địa phương hơn rất nhiều. Thường là Founder bán cho chính mình, họ bán những gì họ thích. Họ hiểu họ, hiểu khách hàng Việt Nam, họ hiểu xu hướng mua hàng của tập khách hàng trong Brand là gì. Nhiều cái hiểu cấu thành nên một rào cản cạnh tranh trong một thị trường ngách mà những ông lớn không bao giờ với tay vào.

Ví như các thương hiệu Streetwear, có rất nhiều brands local thành công, đặc biệt trong Sài Gòn. Bản thân các brand trong lĩnh vực Street Wear của nước ngoài về Việt Nam không có cửa để cạnh tranh lại trong cùng một tập khách hàng đấy, bởi họ là fan cứng, đã quá tin vào triết lý, lý tưởng của một brand. Tập khách hàng này cực khó để đánh chiếm.

Chính vì vậy, Global Brand sẽ có vị thế rất lớn để đứng trên thị trường với một tập đại đa số đại chúng như Zara, Uniqlo, H&M... Nhưng trong đồ thị audience hấp thụ trên thị trường, luôn có Early Adopters - những người luôn sẵn sàng trải nghiệm sản phẩm đầu tiên, chứ không phải sản phẩm đại chúng. Họ sẵn sàng thử thứ mới. Họ là những người xếp hàng 24h bên ngoài cửa hàng Apple để thử những chiếc iPhone đầu tiên. Đấy cũng là những người nhắn tin cho fanpage của chúng tôi những ngày đầu tiên, đặt mua đồng hồ, gọng kính, bởi đây là thương hiệu Việt. Global Brand không bao giờ có được họ.

Early Adopters là đối tượng chúng ta phải nuôi dưỡng, là đối tượng sẽ nuôi sống Brand và xây dựng nên tên tuổi của những Brand Local. Chúng ta phải rất hiểu Early Adopters của mình, khi có họ rồi mới tới phase 2 - Early Majority (nhóm khách hàng chấp nhận sớm, với thị phần khoảng 35%), sau đó là Late Majority (nhóm khách hàng chấp nhận muộn) và Laggards (nhóm khách hàng lạc hậu) - những người cuối cùng theo trend trên thị trường. 

Xin cảm ơn anh!  

Ánh Dương