Năm 2012, khi Marissa Mayer được bổ nhiệm làm CEO của Yahoo, giới truyền thông đưa ra nhiều nghi vấn về mục tiêu mà Mayer đưa ra để giúp gã khổng lồ đi đúng hướng. New Yorker, Guardian và Fortune đều tự hỏi: Liệu Marissa Mayer có thể cứu Yahoo? Doanh thu hàng năm của Yahoo đã giảm từ 7,2 tỷ USD xuống 4,9 tỷ USD trong 4 năm trước đó, nhân viên sa sút tinh thần và văn hóa công ty cũng không còn sôi động. Tóm lại, Yahoo đã trải qua một chuỗi những thất bại cay đắng. Câu trả lời của Mayer là tuyên bố lạc quan rằng mục tiêu của cô là đưa Yahoo trở lại cấp độ của Big Four— "đưa một công ty mang tính biểu tượng trở lại sự vĩ đại". Bà nêu rõ mục tiêu đặc biệt khó khăn là đạt được mức tăng trưởng hàng năm hai con số trong 5 năm và 8 mục tiêu thách thức cao khác.

Vào mùa hè năm 2016, Mayer đã không đạt được sáu trong số tám mục tiêu — và mục tiêu tăng trưởng hai con số. Doanh thu của Yahoo không chỉ đi ngang ở mức khoảng 4,9 tỷ USD, mà công ty đã báo cáo khoản lỗ năm 2015 là 4,4 tỷ USD. Vào tháng 7, Verizon đã đồng ý tiếp quản công ty đang gặp khó khăn. Điều đó đã mang lại một kết thúc không mấy suôn sẻ cho những kế hoạch táo bạo của Mayer.

Bất kỳ một nhà quản trị nào cũng muốn thay đổi tổ chức của mình bằng cách đạt được những mục tiêu dường như không thể thông qua sức mạnh tuyệt đối của ý chí? Chúng tôi không nói về những mục tiêu chỉ mang tính thách thức mà là mục tiêu dường như không thể đạt được dựa trên các phương pháp, kỹ năng và kiến ​​thức hiện tại. Theo cách nói của thế giới kinh doanh, chúng thường được gọi là những mục tiêu trải dài. Đó chính xác là những gì Mayer đã vạch ra khi bà gia nhập Yahoo lần đầu tiên.

Mayer chẳng hề đơn độc. Các mục tiêu trải dài thường được coi là nguồn động lực và thành tích thực sự quan trọng của cá nhân và tổ chức. Nhiều tổ chức — bao gồm 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead và Oticon — đã háo hức báo cáo thành công với những mục tiêu vô cùng tham vọng. Cuốn sách kinh doanh bán chạy nhất những năm 1990 của Jim Collins và Jerry Porras "Xây dựng để trường tồn" chứa đầy những câu chuyện như vậy. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều giám đốc điều hành kết luận rằng mục tiêu trải dài là một cách tuyệt vời để hồi sinh hoặc chuyển đổi một cách kỳ diệu chiến lược đổi mới đang yếu kém.

Tuy nhiên, thực tế dường như không phải vậy. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng các mục tiêu trải dài không chỉ bị hiểu nhầm mà còn bị lạm dụng rộng rãi. Các tổ chức sẽ được hưởng lợi nhiều từ cách này lại hiếm khi sử dụng. Còn các tổ chức mà mục tiêu trải dài không phải là một chiến lược tốt thường dùng nó với nỗ lực tuyệt vọng để tạo ra đột phá. Chẳng có phương pháp nào có khả năng thành công. Đây là những gì chúng tôi gọi là "nghịch lý mục tiêu trải dài."

Trước hết, "Mục tiêu trải dài" là gì? Mục tiêu trải dài là một mục tiêu đòi hỏi:

- Khó khăn cực độ - mục tiêu trải dài liên quan đến những kỳ vọng cấp tiến vượt quá khả năng đã biết và hiệu suất hiện tại.

- Cực kỳ mới lạ - phải tìm ra những con đường và cách tiếp cận hoàn toàn mới để mang lại một mục tiêu dài hạn trong tầm tay. Nói cách khác, cách làm việc khác biệt, không chỉ đơn giản là làm việc chăm chỉ hơn, là bắt buộc.

Nghịch lý được Sitkin, Miller và See tìm thấy trong nghiên cứu cho thấy rằng: Các mục tiêu trải dài hầu như luôn được thực hiện bởi các công ty không thành công hoặc thậm chí trên bờ vực thất bại. Kết quả dường như khó tin với số tài nguyên và kiến ​​thức dường như cần thiết để dấn thân vào một cuộc phiêu lưu đầy tham vọng như vậy. Trên thực tế, chìa khóa để đạt được thành công một mục tiêu trải dài là có:

- Kết quả thành công hiện tại

- Nguồn lực hạn hẹp

Hai yếu tố này rất cần thiết trong việc thử nghiệm và việc tiếp thu sự thất bại. Trên thực tế, mọi con đường mới đều sẽ có rất nhiều rủi ro và thất bại. Tuy nhiên những thất bại đó sẽ cho chúng ta những bài học và những kinh nghiệm tuyệt vời. Đồng thời nó cũng chỉ cho chúng ta con đường đúng đắn để tiếp tục theo đuổi mục tiêu.

Tuy nhiên, có những công ty chỉ có một trong hai yếu tố này hoặc thậm chí chẳng có yếu tố nào nhưng họ lại dám đầu tư mạo hiểm. Tại sao họ lại chấp nhận mạo hiểm như vậy?

Chúng ta thường hay nói rằng chẳng còn gì để mất thì ngại gì mà không thử liều một phen. Thêm vào đó, chúng ta đã quá sợ thất bại nên chúng ta không dám thử những ý tưởng táo bạo. Và mãi đến khi mọi thứ trở nên tồi tệ thì chúng ta mới dám làm điều đó. Nghiên cứu đoạt giải Nobel của Daniel Kahneman và Amos Tversky đã chỉ ra rằng thất bại khiến con người trở nên liều lĩnh. Khi lựa chọn giữa táo bạo và an toàn, các công ty đang gặp khó khăn thường có xu hướng chọn táo bạo, trong khi các công ty thành công có xu hướng ngại đối mặt với rủi ro.

Càng thành công thì chúng ta càng muốn giữ thành công đó. Đó là lý do tại sao chúng ta thường bỏ lỡ những cơ hội tốt nhất để thực hiện các ý tưởng táo bạo. Giống như khi bạn lướt sóng. Bạn không nên cố gắng đứng lên ván của mình và lộn nhào khi đã tới gần bờ biển. Thay vào đó bạn nên thử làm điều đó khi bạn đang ở trên đỉnh ngọn sóng. Với lực nước mạnh, nó sẽ hỗ trợ bạn và giúp bạn đứng vững trên ván của mình.

Mục tiêu trải dài của chính bản thân chúng ta

Thực tế cho thấy, điều gì đúng với công ty thì cũng đúng với con người. Chúng ta thường bị phụ thuộc vào các chiến lược trước đây mà chúng ta đã sử dụng chỉ vì nó có hiệu quả trong quá khứ. Thêm vào đó, chúng ta thường có suy nghĩ là không có các chiến lược đó đồng nghĩa với việc thất bại. Một lần nữa, thành công khiến chúng ta sợ hãi và không dám thử làm một điều gì đó mới mẻ.

Nhưng thực chất khi chúng ta đã thành công với một cái gì đó thì chúng ta càng nên thoát ra khỏi thành công đó và thử làm một điều gì đó khiến người khác phải kinh ngạc. Khi danh tiếng đã vững chắc, tinh thần đã đủ cao, sự tự tin đã đủ mạnh mẽ và được mọi người tin tưởng thì đó là thời điểm chúng ta nên mạo hiểm một chút. Và khi chúng ta có thể bắt đầu hành động như một người hoặc một nhà lãnh đạo mà chúng ta muốn trở thành thì đó cũng là thời điểm thích hợp để thử nghiệm và tiếp thu thất bại.

Đừng ngần ngại loại bỏ những thứ không còn hiệu quả. Đây là trường hợp của Rita, một quản lý được chúng tôi đào tạo gần đây. Trước khi được bổ nhiệm làm quản lý một đội mới, Rita đã quản lý mọi thứ theo cách thông thường mà cô hay dùng. Và cô đã làm rất tốt. Mặc dù cách này đã giúp Rita có được một vị trí mới, nhưng nó không còn hiệu quả trong bối cảnh mới và với nhóm đồng nghiệp mới. Rất rõ ràng, cả nhóm không có còn sự liên kết và các thành viên cũng cảm thấy không hài lòng. Thế nhưng Rita không thay đổi và cũng không cố gắng thử nghiệm các chiến lược mới. Sự cứng nhắc này đã từng bước làm hao mòn uy tín của cô đồng thời cũng làm xói mòn sự tin tưởng của đồng nghiệp. Và cuối cùng cho dù cô đã cố gắng tìm mọi cách để khắc phục, bao gồm cả việc thay đổi chiến lược, nhưng mọi chuyện đã quá muộn rồi.

Vậy, làm thế nào để chúng ta có thể tránh được cạm bẫy của mục tiêu trải dài?

1. Thiết lập mục tiêu học tập. Học tập là chìa khóa của bạn. Nó sẽ giúp bạn mở từng cánh cửa và đưa bạn đến thành công.

2. Theo đuổi những thành công nhỏ và thất bại nhỏ. Bạn không cần phải trang điểm quá đậm vì như thế bạn sẽ thấy bạn không còn là chính mình nữa. Những thay đổi nhỏ sẽ cho phép bạn tự do thử nghiệm. Và qua quá trình thử nghiệm và thất bại thì bạn sẽ thấy được điều gì phù hợp và không phù hợp với mình và với tổ chức của mình.

3. Xây dựng tài nguyên. Tích trữ năng lượng, sự tự tin, kiến ​​thức và sự hỗ trợ trước khi thực hiện bước quan trọng. Và sau khi có được tất cả những điều đó hãy tiến hành làm bước tiếp theo.

4. Hãy vui vẻ! Chúng ta không phải là những con robot làm việc một cách cứng nhắc. Vậy nên đừng quá cứng nhắc mà hãy làm những gì phù hợp với bạn nhất. Chúng ta có thể kết hợp và liên kết các nguồn lực của mình để xây dựng bản thân một cách sáng tạo và phù hợp với bản thân.

5. Kiểm tra xem nó có phù hợp bạn hay không. Hãy luôn đảm bảo rằng mọi thứ (bao gồm cả những điều tôi vừa gợi ý) phù hợp với bạn. Hãy dừng lại, hít thở và cảm nhận xem những gì bạn đang làm có đang tôn vinh giá trị cốt lõi của bạn hay không, và nếu có, hãy tiếp tục!

Mộc Dương