Cuộc chuyển mình nước rút trong 72 giờ

Anh Vũ Trung Anh Rim là founder kiêm CEO của BEYOURs – một thương hiệu bán nội thất gia đình khá nổi trên các sàn thương mại điện tử từ năm ngoái. Tuy nhiên, giống như nhiều doanh nghiệp tại TP. HCM, công ty phải tuân theo các chỉ thị giãn cách của Chính phủ, ngừng kinh doanh mặt hàng không thiết yếu.

Vị CEO kể: "Khi mới có chỉ thị giãn cách xã hội lần đầu, chúng tôi đã đóng cửa toàn bộ showroom, các gian hàng ở siêu thị và thực hiện 3 tại chỗ ở Kho & nhà máy. Tôi xuống ở cùng anh em và tập trung 100% vào online, thực hiện dự án livestream: "Mua nội thất cùng CEO BEYOURs mỗi ngày" để có thể gần hơn với khách hàng nhằm gia tăng cơ hội bán hàng.

Nhưng chỉ kéo dài được 1 tuần thì thành phố ra chỉ thị mới, chỉ cho phép các đơn vị bán hàng thiết yếu được hoạt động. Vì vậy mà kinh doanh đồ nội thất coi như đứng hình luôn.

Dù không bán được nội thất nhưng tôi vẫn phải nuôi cả trăm nhân sự, riêng chi phí vận hành đã khoảng 1,5 tỷ đồng/tháng. Tôi đứng trước 2 lựa chọn, hoặc cho anh em nghỉ ngơi mấy tháng rồi quay lại làm, hoặc tìm gì đó bán để kiếm dòng tiền duy trì hoạt động. Ngay sáng hôm sau, tôi quyết định doanh nghiệp mình phải bán thực phẩm", anh chia sẻ.

May mắn thay, vợ anh Rim quê ở Đà Lạt – vựa rau của miền Nam, nên cùng với sự hỗ trợ của gia đình và các cộng sự, bạn bè,… mà anh nhanh chóng tìm được nguồn cung rau củ. Vị CEO lập tức thành lập team dự án bao gồm Team chiến lược, kỹ thuật hệ thống Website, Team thu mua,… với tư duy cơ bản: Ai giỏi gì làm đó, mục tiêu trong vòng 24 giờ phải hoàn thiện hệ thống vận hành website, xin được giấy đăng ký bán thực phẩm và trong vòng 48 giờ phải ra được đơn hàng đầu tiên. Tuy nhiên, công ty gặp khó khăn trong khâu vận chuyển.

"Tôi mất thêm 24 giờ nữa để tìm hiểu và giải quyết vấn đề này. Cuối cùng, chính xác là sau 72 giờ, công ty đã mở bán thực phẩm thiết yếu. Ngày đầu tiên chúng tôi chốt được 500 đơn hàng từ website mà chưa cần dùng đến một đồng marketing. Lúc ấy, tôi tận dụng mối quan hệ trên Facebook của mình và sử dụng chính fanpage bán nội thất trước đó. Nhiều người sợ việc chuyển dịch sẽ ảnh hưởng tới thương hiệu nhưng tôi thì không nghĩ vậy. Thương hiệu được tạo nên từ bản chất con người và đội ngũ, còn bán gì không quan trọng, miễn là mang lại giá trị".

Từ "vỡ trận" đến chốt đơn tưng bừng

Bán thực phẩm thiết yếu, hàng tươi sống không hề đơn giản, nhất là với đội ngũ chưa từng có kinh nghiệm. Trong tuần đầu tiên, công ty chịu thiệt hại tài chính rất nhiều vì thất thoát do hư hỏng, và chưa cân đối được khối lượng mua vào. Hệ thống cũng bị khách hàng phàn nàn liên tục vì soạn hàng không kịp và cũng không kịp giao.

"Mới đầu chúng tôi bán cả combo lẫn bán lẻ, tôi tạo đến hơn 70 mã sản phẩm để khách hàng mua gì cũng được. Nhưng điều này khiến chúng tôi gặp rắc rối trong vận hành, đặc biệt khâu đóng gói, mất rất nhiều thời gian/đơn hàng và sai sót sản phẩm rất nhiều.

Chưa kể ban đầu, năng lực giao hàng còn hạn chế. Một ngày nhận 500 đơn hàng mà chúng tôi chỉ giao được 100-150 đơn là đuối rồi. Nhưng chúng tôi chấp nhận điều đó, hành động nhanh thì chi phí bài học sẽ lớn, bây giờ ngồi đó mà tính toán thì lại càng rủi ro và mất thời gian.

Đứng trước nguy cơ quá tải hệ thống, chúng tôi thông báo dừng nhận đơn hàng trong vòng 3 ngày để điều chỉnh quy trình vận hành và tạo ra nhiều điểm chạm để tiếp nhận thông tin khách hàng, giúp họ an tâm", anh Rim nhớ lại.

Công ty tập trung tạo ra các combo phù hợp với nhiều đối tượng nhất để tiện trong cả mua hàng lẫn sử dụng. Những sản phẩm nào có nguồn hàng ổn định, nhu cầu lớn thì mới bán lẻ. Đến ngày thứ 11 kể từ khi mở bán, công ty đã đạt được mục tiêu giao hàng trong 72 giờ và ra mắt dịch vụ giao 24 giờ. Không còn đơn hàng nào bị trễ, thậm chí khách đặt trong 72 giờ thì công ty đã giao trong 48 giờ.

Thời điểm hiện tại, hệ thống đã có thể vận hành trơn tru, doanh số trung bình 500 đơn/ngày. Anh Rim cho biết luôn cố gắng bán ra với mức giá bình ổn nhất có thể với mục tiêu chỉ cần đủ chi phí duy trì doanh nghiệp, đồng thời chung tay cùng Sài Gòn vượt dịch.

"Tôi may mắn được rất nhiều khách hàng, từ kênh bán nội thất ủng hộ. Sau khoảng 1 tuần thì tỷ lệ khách quay lại lên tới 50%, đây là một tỷ lệ rất cao.

Trong tuần đầu chúng tôi có những trải nghiệm chưa tốt do bị quá tải nhưng đội ngũ thẳng thắn thừa nhận và chăm sóc khách hàng rất tốt. Trên fanpage, số hotline để khách hàng liên hệ chính là số của tôi, khách hàng khiếu nại sẽ gặp CEO. Họ an tâm và tôi cũng tiếp nhận, xử lý luôn. Tôi kêu gọi khách hàng nếu có vấn đề gì hãy ý kiến, phản ánh ngay, chúng tôi luôn luôn lắng nghe. Nhờ những cách xử lý đó mà khách hàng rất thương".

Với số lượng đơn hàng đều đặn, giá trị trung bình 500.000 đồng/đơn và có chiều hướng gia tăng, công ty của anh Rim thu hiện tại đang tiêu thụ khoảng 5 tấn thực phẩm/ngày. Doanh số gần như đã đạt đến điểm hoà vốn để công ty nuôi bộ máy như trước khi có dịch và bằng 50% doanh thu bán nội thất ngày thường.

Bên cạnh đó, 30% nhân sự của công ty vẫn duy trì vận hành và nhận sản xuất nội thất cho các nhà máy khác, ví dụ như sản xuất tủ cho khu bệnh viện dã chiến với tinh thần 3 tại chỗ (ăn, ngủ, làm việc).

Bài học kinh nghiệm

Theo anh Rim, việc chuyển sang bán thực phẩm thiết yếu không chỉ giúp hỗ trợ người dân, đảm bảo an sinh xã hội mà còn giúp công ty duy trì "sự sống" trong đợt bùng dịch nghiêm trọng này.

"Nhiều khách còn khóc khi nhận được hàng, vì trong khu phong toả, không ai giao hàng cho họ, họ cũng không thể mua được. Khi chúng tôi tập trung giao hàng bằng xe hơi và xe tải thì điểm tiếp xúc rất ít. Các đơn hàng gần như đều thanh toán online và không dùng tiền mặt để hạn chế tối đa tiếp xúc, trong những trường hợp bất khả kháng lắm, ví dụ như người già thì chúng tôi sẽ nhận tiền mặt, và cũng linh hoạt giao cả những đơn hàng xa có khi là hơn 40km khi nhận thấy khách hàng gặp khó khăn. Anh em giao hàng cũng mặc đồ bảo hộ kín mít và khử khuẩn liên tục.

Ngoài bán thì chúng tôi cũng làm thiện nguyện. Chúng tôi đi đến khu phong toả làm thiện nguyện hoặc cuối ngày tặng thực phẩm, rau củ cho người dân sống xung quanh, người vô gia cư, rồi hỗ trợ đồ ăn cho các chiến sĩ tại chốt chặn.

Có lẽ vì cảm nhận được ý nghĩa của công việc nên nhân viên của tôi không hề kêu ca. Thậm chí lúc mệt, tôi còn đi ngủ nhưng nhiều nhân viên vẫn thức, nổi bật có những anh em chỉ ngủ 2 tiếng/ngày, liên tục 1 tuần mà không ai bắt buộc.. Họ nhận hàng, đóng gói từ 10h đêm đến 5h sáng và chiến đấu cả ngày hôm sau. Nhiều bạn bị bố mẹ gọi điện, bắt về nhưng họ không chịu. Sau một thời gian thì bố mẹ ở nhà cũng bớt lo lắng và để các bạn tiếp tục làm. Công ty cũng tiếp tục tổ chức các chương trình đào tạo để nhân sự giữ được tinh thần, đồng lòng trong mùa dịch.", vị CEO bày tỏ.

Với việc chuyển đổi thành công, CEO BEYOURs cho biết sẽ duy trì việc kinh doanh thực phẩm thiết yếu sau dịch, nhưng mô hình cụ thể thế nào thì sẽ cần cân nhắc thêm. Theo anh Rim, trong bối cảnh mọi kế hoạch đều tính theo ngày, theo giờ như hiện tại thì "hoàn thành hơn hoàn hảo. Nghĩa là chúng ta cứ làm đi, vừa làm vừa sửa, không ai hoàn hảo 100% cả. Thêm nữa, không nên than vãn, đổ thừa cho những yếu tố ngoại cảnh, điều mà bản thân không thể kiểm soát được. Thay vào đó, hãy tập trung vào công việc của mình. Khi xây dựng một doanh nghiệp có giá trị văn hoá hiện hữu trong mỗi người đủ mạnh, cộng thêm đòn bẩy công nghệ và hệ thống thì cho dù hoàn cảnh nào, chúng ta sẽ dễ dàng thích nghi".

Hoàng Thuỳ