Covid-19 buộc cả thế giới phải thích nghi với những quy tắc mới, từ việc chúng ta làm việc ở đâu, đứng chỗ nào, mặc cái gì. Khi đại dịch qua đi, chúng ta vẫn chưa thể biết điều gì đang chờ đợi. Nhưng với hàng triệu người đang làm việc tại nhà, cuộc khủng hoảng này mang đến sự thay đổi lớn trong cách thức chúng ta làm việc theo hướng giảm thiểu sự giám sát và tính quan liêu, từ đó giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi, đồng thời mở ra cơ hội làm việc chủ động và linh hoạt hơn cho nhân viên của họ.

Đây lại chính là định hướng mà chúng tôi đã triển khai trong hơn hai thập kỷ qua tại Netflix, từ khi còn là một công ty cho thuê đĩa DVD qua mail chuyển sang cung cấp dịch vụ streaming, và gần đây nhất là từ một đơn vị cấp phép bản quyền phim và chương trình trở thành nhà sản xuất các nội dung gốc cho chính nền tảng của mình. Trong nền công nghiệp cần nhiều thay đổi để đối mặt với các đối thủ lớn, năng lực cạnh tranh của Netflix đến từ việc trao nhiều quyền tự chủ cho nhân viên thuộc mọi cấp bậc trong công ty.

Chúng tôi gọi đó là "Sự tự do và trách nhiệm". Nói cách khác, chúng tôi khuyến khích nhân viên của Netflix nghĩ cho bản thân họ thay vì làm theo những gì mà người quản lý cho rằng đúng. Để làm được điều này, chúng tôi đã phải loại bỏ một số chính sách về chi phí, di chuyển, giờ làm việc bắt buộc và thời gian nghỉ phép. 

Ngày đầu thành lập, chúng tôi không đặt ra mục tiêu loại bỏ các quy tắc của mình, thay vào đó, chúng tôi thúc đẩy nhân viên nắm bắt các cơ hội để trở thành một phần quan trọng của doanh nghiệp. Cũng bởi lý do đó, chúng tôi công khai nội bộ những thông tin mà các doanh nghiệp khác thường giữ kín - ví dụ như hợp đồng hoặc tình hình hoạt động của công ty.

Vào tháng 3, trong bối cảnh nhiều quốc gia thực hiện việc giãn cách xã hội, các nhóm làm việc của chúng tôi đã chuyển hàng nghìn nhân viên và đối tác hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng, hoạt hình, đồ họa và lồng tiếng sang chế độ làm việc từ xa - mà không cần thông qua tôi hoặc các thành viên khác trong ban lãnh đạo. 

Không phải bởi chúng tôi không có mặt để đưa ra lời khuyên, mà đơn giản là các nhóm này có được sự tự do để đưa ra quyết định họ cho là đúng đắn. Mặc dù điều tôi nói sau đây chưa xảy ra, song tôi tin rằng nhiệm kỳ CEO thành công nhất của tôi sẽ là giai đoạn mà tôi không phải đưa ra bất cứ một quyết định nào.

Hơn 200 năm trước, cuộc Cách mạng công nghiệp đã mang lại một loạt thành tựu công nghệ đáng kinh ngạc, lần đầu tiên giúp việc sản xuất đạt được sản lượng cao chưa từng có. Hầu hết các doanh nghiệp tại thời điểm này đều có chung một mục tiêu là sản xuất hàng loạt, đồng thời giảm thiểu nhiều nhất có thể những biến động và lỗi xuất hiện trên sản phẩm hoàn thiện - cho dù đó là xe ô tô, quần áo hay thậm chí máy bay. Mô hình hoạt động này phụ thuộc việc quản lý từ trên xuống dưới, quyết định theo phân cấp và được củng cố bởi nhiều quy định nghiêm ngặt nhằm loại bỏ lỗi sai trong quá trình làm việc.

Nhưng ngày nay chúng ta đang sống trong thời đại kinh tế sáng tạo với những ưu tiên về sự đổi mới, tốc độ và linh hoạt được đặt lên hàng đầu. Sự mạo hiểm lớn nhất không phải là mắc lỗi, mà là việc thất bại trong việc tạo ra một sản phẩm mới hoặc không thay đổi cách thức vận hành khi môi trường xung quanh biến động. Bản chất tự nhiên của đổi mới là quy trình thử và sai. Bạn không thể đạt được thành công nếu không mắc lỗi.

Điều này lý giải vì sao nhiều công ty chùn bước trước những bước tiến lớn lao của công nghệ. Nokia không nhận thấy kỷ nguyên của những chiếc điện thoại thông minh đang tới gần. AOL không dẫn dắt cuộc chuyển đổi từ truy cập quay số sang Internet băng thông rộng. Và Blockbuster đã không thể tiếp tục thống lĩnh thị trường khi streaming thay thế loại hình xem video tại nhà.

Cách tiếp cận kinh doanh của chúng tôi có thể xem là khá cấp tiến. Bạn không thể gạt sang bên những biện pháp quản trị và các quy trình cần thiết nhằm mở đường cho đổi mới và sự tiếp nhận rủi ro, nếu chưa chắc chắn doanh nghiệp của mình đang sở hữu những nhân sự chất lượng. 

Nhưng nếu đã có họ - những người tài giỏi trong đội ngũ, tại sao ta còn phải bận tâm quản lý những người ngoại đạo chuyên lạm dụng các khoản chi và không làm việc vì lợi ích tối ưu của doanh nghiệp, trong khi lợi ích của việc tôn trọng nhân viên như những con người trưởng thành lại lớn đến thế? Chúng tôi chẳng có quy định nào về trang phục khi đi làm, nhưng chẳng có nhân viên nào đến công ty mà không mặc gì cả.

Quan sát từ những gì đã xảy ra trong đại dịch, chúng ta thấy rõ rằng sự thay đổi đang diễn ra - doanh nghiệp đang dần từ bỏ các quy tắc, thay vào đó là tìm cách hoạt động sao cho năng suất khi các nhân viên không ngồi tại văn phòng, hoặc làm thế nào để đẩy mạnh doanh số trực tuyến.

Hiện nay, chính phủ nhiều quốc gia và các công ty dược phẩm đang dồn nguồn lực lớn để tìm hiểu về COVID-19 và nghiên cứu vaccine phòng bệnh. Hy vọng rằng thời kỳ hồi phục sẽ không còn xa. Làm thế nào để chắt lọc những điều tốt đẹp từ bi kịch này để vực dậy nền kinh tế, đồng thời thúc đẩy năng lực sáng tạo?

Hai thập kỷ gần đây cho thấy việc khôi phục trạng thái bình thường sau một cuộc khủng hoảng thật sự là điều không thể. Lịch sử cho thấy sẽ có những bước chuyển mới, thường là không dễ chịu, song chính chúng sẽ đưa đến những cơ hội mới và sự tăng trưởng. Ví dụ như lĩnh vực thương mại điện tử (e-commerce) đã bùng nổ ở châu Á trong năm 2002 khi dịch SARS bùng phát khiến cư dân nhiều thành phố bị cách ly tại nhà.

Nền kinh tế chia sẻ, với các đại diện startup (công ty khởi nghiệp) như Uber và AirBnB, đã thật sự cất cánh sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2009, khi con người ráo riết tìm kiếm những nguồn thu nhập mới. Hướng tới một tương lai an toàn và ít thử thách hơn, chúng ta sẽ nhận ra những quy tắc để tăng trưởng và thành công buộc lòng phải thay đổi - với việc áp dụng ít quy tắc hơn nữa.

Reed Hastings - Nhà sáng lập và CEO tại Netflix