Nói không ngoa, khi cho rằng ông Nguyễn Thanh Sơn là một ‘huyền thoại’ trong làng truyền thông Việt Nam. Khởi nghiệp từ rất trẻ, thành công sớm và ông từng bán công ty truyền thông T&A cho tập đoàn truyền thông lớn nhất thế giới Wire and Plastic Product Plc.

Với việc từng tư vấn cho rất nhiều công ty hàng đầu Việt Nam và thế giới như Facebook, Boeing, Unilever…cùng hoạch định nhiều chiến dịch truyền thông có tác động sâu rộng lên đại chúng; ông từng được giới truyền thông mệnh danh là ‘phù thủy truyền thông’ Việt Nam.

Hiện tại, ông Nguyễn Thanh Sơn đang là Chủ tịch học viện Doanh nhân MVV và quản lý – đầu tư vào khoảng 19 công ty khác nhau. 3 mảng hoạt động chính của doanh nhân này là truyền thông – y tế và giáo dục.

"Năm 1996, tôi có tham gia một khóa học bồi dưỡng năng lực lãnh đạo quốc tế. Trong lớp của tôi có khoảng 24 người. Sau khi hoàn thành một buổi học, thấy giáo nói với chúng ta là hãy viết vào giấy nhớ những gì đang nảy ra trong tâm trí của chúng tôi – một cách thành thật nhất có thể.

Sau đó, thầy bảo với chúng tôi, trong lớp học này khoảng 20 người có tư chất của người lãnh đạo còn 4 người chưa. Bởi 20 người này đang nghĩ những vấn đề về công ty của họ chứ không phải về buổi học như 4 người còn lại. Rồi thầy bảo: năng lực chính của người lãnh đạo là lo lắng về mọi thứ nhưng không được thể hiện sự lo lắng đó với nhân viên.

Thế nên, theo quan điểm của tôi, dù bạn hoảng sợ trước Covid-19 như thế nào thì không được biểu hiện ra bên ngoài cho nhân viên mình thấy", ông Nguyễn Thanh Sơn mở đầu câu chuyện.

Hơn nữa, với 25 năm chinh chiến trong thương trường, ông Nguyễn Thanh Sơn nghiệm ra một điều: hễ khi nào ông thấy sự nghiệp và doanh nghiệp của mình đang rất hoàn hảo thì sẽ xảy ra khủng hoảng; nên lúc Covid-19 xuất hiện, sau giai đoạn đầu hơi sốc nhẹ, ông đã nhanh chóng bình tĩnh.

Ví dụ: năm 1996, khi công ty ông vừa thành công ký kết hợp đồng với khách hàng lớn đầu tiên là Shereton, trong khi tiền vẫn chưa vào tài khoản thì khủng hoảng tài chính châu Á nổ ra. Năm 2008, sau khi bán được công ty của mình và thu về một số vốn nhất định, ông có rất nhiều dự định cho những năm sau, nhằm nỗ lực làm việc để thu lại càng nhiều hơn. Năm 2009, ông Sơn mở công ty mới, rồi đột nhiên đại dịch cúm heo nổ ra, công ty của ông bị phong tỏa. Không những thế, khách hàng của ông cũng bị vạ lây phong tỏa theo.

Cuối năm 2019, nhìn vào danh mục đầu tư của mình, ông Nguyễn Thanh Sơn cảm thấy rất mỹ mãn vì tất cả đều tăng trưởng tốt, nghĩ mình có thể ‘xoa tay xoa chân’ nghỉ ngơi một chút, thì Covid-19 đến.

Tuy nhiên, với rất nhiều kinh nghiệm ứng phó khủng hoảng trong quá khứ, ông Nguyễn Thanh Sơn đã nhanh chóng bình tĩnh lại và bắt đầu hoạch định các chiến lược giúp 20 công ty liên quan đến mình có thể sống chung với Covid-19.

Bước đầu tiên, ông cùng các cộng sự của mình ngồi lại xem xét mình hiện có bao nhiêu tiền và tiến hành đòi tất cả các khoản nợ ngắn và dài hạn mà mình đang có. Sau khi soát xét tài chính, ông cảm thấy trấn tỉnh không ít vì nếu không làm gì, các doanh nghiệp của ông vẫn sống được đến năm 2021.

Ngoài ra, vì từng trải qua dịch cúm lợn năm 2009 và bị đóng văn phòng, ông biết rằng: trong dịch bệnh, việc gì cũng có thể xảy ra. Vì thế, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình các quy trình chuẩn khi có sự cố xảy ra, ví dụ như phát hiện nhân viên hoặc khách đến văn phòng bị dính Covid-19, thì phải làm gì.

Ông cùng team của mình cũng xây dựng 3 phương án kinh doanh tương ứng với tình hình diễn tiến dịch bệnh tệ nhất – trung bình – tốt nhất. Do luôn duy trì trạng thái tinh thần cho mức độ trung bình song luôn hành động theo mức độ xấu nhất, trong 9 tháng đầu năm, nhiều công ty đã cho ra kết quả rất tốt và vượt kỳ vọng của ông Nguyễn Thanh Sơn.

Cũng theo ông Sơn, giờ vẫn là thời điểm quá sớm để nhận định về những thay đổi của thị trường trong tương lai như thế nào. Người Việt Nam thích nghi rất nhanh song cũng rất mau quên – nếu 3 đến 4 tháng không có ca Covid-19 nào mới họ sẽ không mang khẩu trang nữa. Chúng ta phải lên những kế hoạch phản ứng ngay lập tức cho doanh nghiệp thông qua các nền tảng công nghệ.

Bước thứ hai, phải luôn đảm bảo phục vụ tốt khách hàng kể cả khi văn phòng đóng cửa. Thay vì đầu tư nhiều tiền cho một hệ thống công nghệ lớn – đồng nhất, thì ông lại dùng rất nhiều công nghệ tương đối rẻ tiền nhằm phục vụ cho các quy trình làm việc từ xa. Ví dụ: để chat dùng Twist/Slack, quản lý dự án dùng Trello/Jira/Asana… Áp dụng lịch làm việc 3 ngày ở nhà và 3 ngày ở văn phòng.

Thay đổi hình thức tổ chức đào tạo: từ đào tạo offline chuyển sang đào tạo hỗn hợp online-offline. Trong 2 năm gần đây, các công ty của ông đã bắt đầu phát triển các sản phẩm số hóa, nay vì Covid-19, quá trình này càng được đẩy mạnh hơn nữa.

"Tôi nói với các nhân viên bán hàng của mình rằng, vì mọi người đang rất hoảng hốt nên họ cần lắng nghe – chia sẻ, vì vậy các bạn nên nói chuyện với khách hàng nhiều hơn mà không cần bán dịch vụ - sản phẩm. Chúng ta cần ‘nắm chặt’ khách hàng!

Bên cạnh đó, chúng tôi còn chia sẻ miễn phí những giải pháp của bản thân như xây dựng đội ngũ bền bỉ hoặc làm sao nâng cao năng lực cho nhân viên…Tuy nhiên, không ít đối tác đề nghị với chúng tôi là ‘anh muốn mua, nên không cần miễn phí’.

Thêm nữa, tôi hay đùa là chúng tôi có một vài sản phẩm được ‘cô thương’ vì vừa ra đời là ngay lập tức phù hợp với thời Covid-19, khiến nhiều doanh nghiệp tăng trưởng rất tốt. Ví dụ: Doctor Anywhere tăng trưởng 300%, hệ thống đào tạo trực tuyến Everlearn tăng trưởng 250%", doanh nhân kỳ cựu tiết lộ.

Doanh nghiệp cũng nên củng cố các sản phẩm hiện tại và lên kế hoạch cho giai đoạn phục hồi. Các công ty của ông đã ra rất nhiều sản phẩm dành riêng cho Covid-19 như Top Class – học online từ những người nổi tiếng. Ngoài ra, rất nhiều tổ chức quốc tế đã mua các sản phẩm từ team của ông nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp Việt vượt qua giai đoạn khó khăn Covid-19.

Để tạo ra những sản phẩm mới được thị trường ưa chuộng, chúng ta phải theo nhu cầu mới của khách hàng trong mùa dịch; học tập liên tục và không ngừng vì các kiến thức cũ không thể tạo ra sản phẩm mới; kiên nhẫn và bền bỉ chờ đợi những phản hồi của thị trường để nâng cấp sản phẩm ngày càng tốt hơn. Chúng ta phải xem sản phẩm của mình luôn ở dạng beta, tức là cần cải tiến liên tục. Nguyên tắc là: ra sản phẩm nhanh, nhận phản hồi từ thị trường nhanh, sửa chữa – cải tiến nhanh và liên tục.

Bước thứ ba, với các doanh nghiệp giáo dục – nhất là dành cho trẻ em trong danh mục đầu tư của mình, ông yêu cầu phải cắt giảm chi tiêu ở mức tối đa. Trong các doanh nghiệp luôn có các ‘cục mỡ thừa’ mà chúng ta thường quên xét nét hoặc so đo khi thị trường tốt, nhưng khi gặp khủng hoảng phải tiêu diệt nó đầu tiên. Có doanh nghiệp khi tiến hành cắt giảm 30% nhân viên và chi phí vẫn không ảnh hưởng chút nào đến hoạt động kinh doanh.

"Trong Covid-19, lãnh đạo phải thấu cảm một cách cứng rắn, không nuông chiều và không xoa dịu vuốt ve nhau như thời bình. Làm sao để nhân viên có thể kiên nhẫn và chịu đựng khi bị cắt giảm, đồng thời phải có giải pháp hỗ trợ họ. Lúc trước chúng ta xuề xòa thế nào cũng được, nhưng bây giờ không được thế.

Covid-19 còn là cơ hội cho mọi người nhìn lại và thay đổi, bởi nếu bạn không thay đổi thì sẽ không phù hợp với tổ chức. Mọi người phải tự hỏi mình, chúng ta đã tạo ra giá trị gì cho tổ chức? Nếu không có chúng ta, doanh nghiệp có bị ảnh hưởng gì hay không

Trong Covid-19, chúng ta cần vạch hướng đi cụ thể và thực hiện chúng, đồng thời có những thành công nhanh để tạo động lực cho đội ngũ. Trong nguy luôn có cơ, thế nên cần nhìn lại tổ chức để thay đổi theo hướng linh hoạt và tinh gọn", ông Nguyễn Thanh Sơn kết luận.

Quỳnh Như