“Một miếng khi đói bằng một gói khi no. Những hỗ trợ nhỏ trong giai đoạn khó khăn có ý nghĩa hết sức to lớn”, vị CEO nước ngoài của Nestlé Việt Nam đúc kết.

Làm việc tại Nestlé 22 năm, Binu Jacob được cử đến Việt Nam giữ cương vị Tổng Giám đốc trong một bối cảnh đặc biệt. Ngày đầu chính thức nhậm chức của Binu cũng chính là ngày đầu tiên Việt Nam thực hiện giãn cách toàn xã hội trong đại dịch Covid-19, ngày 1/4/2020.

“Chúng ta chỉ có thể kiểm soát được chính bản thân mình, chứ không thể kiểm soát tất cả các yếu tố bên ngoài”, ông Binu Jacob - tân Tổng Giám đốc Nestlé Việt Nam trích lời của Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam Vũ Tiến Lộc và chia sẻ câu chuyện quản lý khủng hoảng từ bên trong của chính doanh nghiệp mình, mà nguyên tắc đầu tiên là đảm bảo an toàn và thu nhập cho nhân viên.

“Chúng tôi đã tăng lương đấy, chứ không phải giảm lương hay cắt lương như ở các công ty khác. Mặc dù bị ảnh hưởng bởi Covid-19, chúng tôi không sa thải bất kỳ một nhân viên nào, cũng không giảm bất kỳ một đồng lương nào, thậm chí tăng lương”.

Nestlé hiện diện tại Việt Nam năm 1992 với nhãn hiệu Lavie, hiện có 2.800 nhân viên.

Bên cạnh ưu tiên đảm bảo an toàn và thu nhập cho nhân viên, Nestlé Việt Nam xác định 4 ưu tiên khác trong chiến lược 5 ưu tiên + 1 để vượt cơn bão kinh tế - xã hội gây ra do Covid-19. Cụ thể:

1- Tối ưu hóa nguồn cung ứng trong sản xuất

Về nguồn cung, trong bối cảnh nhiều nguyên vật liệu nhập khẩu bị gián đoạn, Nestlé phối hợp với các nhà cung ứng cấp 1, 2, 3.

Về nguồn cầu, đơn vị này theo dõi nhu cầu đối với 7 nhóm mặt hàng lớn hàng ngày, từ đó nhận thấy nhu cầu tăng lên trong giai đoạn khủng hoảng. Doanh nghiệp đặt mục tiêu phải đảm bảo nguồn hàng không bị khan hiếm ở các đơn vị phân phối cũng như bán lẻ.

“Trước đây, chúng tôi chỉ dự báo và thực hiện hàng tháng, nay phải thực hiện gần như hàng tuần và hàng ngày. Chúng tôi cũng thấy cơ hội rất lớn là có một nguồn cung rất ổn định ở thị trường trong nước để có thể vận hành liên tục nhà máy sản xuất, đáp ứng nhu cầu của thị trường”.

“Ở thị trường nước ngoài, nhiều nơi đã gặp khó khăn, nhưng ở Việt Nam, chúng tôi đã duy trì được sự ổn định trong hoạt động cũng như trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương. Nhờ vậy, chúng tôi đã tăng hơn 20% lượng xuất khẩu. Đây là đóng góp rất lớn của Nestlé Việt Nam trong hoạt động kinh doanh chung của Nestlé toàn cầu”, ông Binu nói.

2- Tối ưu các kênh phân phối và bán lẻ

Đảm bảo nguồn hàng đầy đủ cho các đơn vị phân phối và bán lẻ. Nestlé theo dõi nguồn hàng và tồn kho hàng ngày của các đại lý, để đảm bảo hàng không bị thiếu và khan ở bất cứ thời điểm nào.

3- Tăng cường tương tác với người tiêu dùng

“Chúng tôi tăng cường trao đổi thông tin với người tiêu dùng, sử dụng một số chiến dịch sáng tạo để đảm bảo người tiêu dùng không nhất thiết phải đi ra bên ngoài mới mua đươc hàng Nestlé mà ở nhà cũng thực hiện được hoạt động thoải mái và tốt cho sức khỏe”, ông Binu kể lại.

Với nhãn hàng Milo, Nestlé ra chiến dịch “Ở nhà nhưng đừng ở yên”, gợi ý những hoạt động đơn giản nhưng vui vẻ để giúp cả gia đình, chứ không chỉ các bạn nhỏ, có thể tràn đầy năng lượng trong giai đoạn giãn cách xã hội.

Maggi thì ra chiến dịch “Cơm nhà ngon khỏe”, còn Nescafé đẩy mạnh chiến dịch “Trở thành Barista tại gia”. Với chiến dịch này, người dùng không nhất thiết phải ra tiệm mà ngay ở nhà cũng có thể thưởng thức ly cà phê ngon.

4-Chung tay hỗ trợ chính phủ và cộng đồng

Bên cạnh việc đóng góp hỗ trợ cho lực lượng tuyến đầu chống dịch, Nestlé Việt Nam cũng hỗ trợ cho các đơn vị bán lẻ bằng cách giúp họ các sản phẩm miễn phí, thay thế những sản phẩm gần hết hạn bằng sản phẩm mới với giá ưu đãi...

Yếu tố cuối cùng, yếu tố (+1) mà ông Binu nhắc đến là Quản lý khả năng tài chính.

Bảo Bảo