"Tôi nghĩ mình đam mê ngành máy tính từ năm lớp 6 – lớp 7. Lúc đó, máy tính ở Việt Nam còn rất mới và ít người biết", ông Nguyễn Quốc Minh – giờ là Chủ tịch HĐQT CTCP Con Cưng, chuỗi bán lẻ mẹ và bé lớn nhất Việt Nam nhớ lại.

Từ nhỏ, ông Nguyễn Quốc Minh đã rất thích Toán và Vật lý. Những năm cấp 3, ông Minh từng hai lần đạt giải Vật lý khu vực miền Nam, một trong những cuộc thi cấp độ học sinh nổi tiếng nhất lúc bấy giờ. Năm học lớp 10, ông Minh đã tự đọc hết giáo trình Toán và Vật lý của năm thứ hai đại học mà không gặp khó khăn nào. Điều đó tạo cho ông nền tảng rất tốt về khoa học tự nhiên, phục vụ việc sau này theo đuổi ngành công nghệ thông tin.

"Tôi đam mê công nghệ thông tin từ sớm và tìm mọi cách tiếp xúc với nó. Mỗi lần có hội chợ về công nghệ máy tính là tôi đều tìm cách đi. Bao nhiêu sách báo về máy tính, tôi cũng mua về đọc".

Năm 1998, ông Nguyễn Quốc Minh vào Đại học Bách Khoa. Sau một năm rưỡi học ở Việt Nam, ông được học bổng theo học tại Thái Lan. Tốt nghiệp đại học, năm 2004 ông qua Mỹ nghiên cứu chương trình Tiến sĩ về công nghệ thông tin.

Ông học giỏi nhỉ, nghe rất giống kiểu "con nhà người ta". Học ở Việt Nam, Thái Lan, rồi qua Mỹ nghiên cứu, khác biệt giữa các môi trường như thế nào và ban đầu ông có gặp khó khăn gì không?

Từ năm lớp 8 tôi đã mê môn tiếng Anh bên cạnh Toán và Vật lý. Thay vì giải toán bằng tiếng Việt, tôi chuyển sang giải Toán bằng tiếng Anh. Khi mới sang Mỹ, có thể nhiều người gặp khó khăn, nhưng tôi lại khác.

Trường của tôi đứng top 10 về kỹ thuật nên có rất nhiều Giáo sư xuất sắc trong tất cả các lĩnh vực. Khi qua Mỹ, tôi cảm thấy mình như bước vào một chân trời mới vì có quá nhiều thứ để học.

Tôi học từ tài chính kế toán, chip xử lý, cho đến thiên văn. Môi trường ở đại học phong phú tới mức bên cạnh trường còn có nhà sản xuất máy bay Lockheed Martin, tôi đến đó tham quan xem họ làm như thế nào. Với tôi, mỗi ngày là một cái mới và những năm sống ở Mỹ thực sự rất phong phú.

Tôi còn nhớ trong một lớp học, ông thầy là Giáo sư Database mới hỏi: ‘Từng bạn nói cho thầy nghe, mình muốn thay đổi thế giới như thế nào?’

Lần đầu tiên có người nói với tôi câu đó. Thường thì mọi người chỉ quan tâm đến chuyện đi học thôi. Tôi mới nhận ra lý do vì sao người ta đi học Tiến sĩ, không phải để có một cái bằng, mà để tạo ra sự thay đổi nào đó. Điều đó khiến cho suy nghĩ của tôi trở nên rất khác. Tôi không thấy mọi thứ khó khăn mà đơn giản mình đi giải quyết vấn đề của mình để làm sao đạt được ước mơ đó.

Ông đi sâu vào lĩnh vực nào?

Tôi nghiên cứu về dữ liệu vì một lý do rất tình cờ. Năm 2003, khi học xong đại học bên Thái, tôi có làm việc tại một công ty trong thời gian ngắn. Khi được giao việc trong công ty, tôi nghĩ: ‘Trời, việc này mình code trong 15 phút là xong’. Trong khi đó mọi người làm mất rất nhiều thời gian.

Trong một doanh nghiệp được tổ chức bài bản, chỉ cần 1 – 2 người là có thể giải quyết tất cả các công việc như vậy. Tôi mới thấy rằng vấn đề của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tổ chức thông tin, phải làm sao để mọi thứ tự động hoá một cách nhanh nhất. Từ đó, tôi quyết định đi học chuyên sâu về dữ liệu.

Thực tế, dữ liệu trong ngành máy tính có nhiều cấp độ khác nhau. Khoảng 30 năm trước, người ta tập trung vào việc làm sao để thu thập thông tin. Khi thiết bị thu thập thông tin có đủ rồi, bước kế tiếp là xử lý thông tin đó. Cấp độ tiếp theo nữa là ra quyết định giúp mình. Cuối cùng, khó hơn, là sáng tạo ra những cái mới mà con người không nghĩ đến.

Dữ liệu và AI liên thông với nhau rất chặt chẽ. AI giúp mình xử lý, phân tích, ra quyết định và sáng tạo. Khi đặt bản thân lên những cấp độ đó, tôi thấy con đường mình đi rất dài và thú vị.

6 năm học tập và nghiên cứu Tiến sĩ, ngoài kiến thức được học rất đa dạng, nước Mỹ đem đến cho ông những gì?

Tôi nghĩ cái quan trọng nhất là nước Mỹ cho mình ước mơ. Vì sao có công ty Google, vì họ ước mơ xử lý thông tin từ các tổ chức một cách tự động. Vì sao có Facebook, vì họ ước mơ kết nối mọi người với nhau.

Mọi thứ không bắt đầu từ công việc hay khó khăn mà luôn bắt đầu từ ước mơ. Nếu có ước mơ, khái niệm khó khăn sẽ không còn tồn tại nữa, mà mỗi ngày đều hứng khởi.

Điều tiếp theo, ở Việt Nam nặng về tính học thuật, nhưng ở Mỹ họ quan niệm kiến thức chỉ là công cụ. Không tồn tại khái niệm bằng cấp mà chỉ tồn tại khái niệm năng lực xử lý. Mình sẽ học những cái phục vụ ước mơ của mình và tập trung vào năng lực đó.

Nước Mỹ cũng đa dạng với nhiều nền văn hoá khác nhau, kiến thức khác nhau. Được va chạm với những thứ đó giúp tôi có tư duy cởi mở với cái mới, đón nhận cái mới dễ dàng hơn.

Cuối cùng nước Mỹ đem đến cho tôi sự đồng cảm. Tức là khi mình trải nghiệm đủ nhiều, đi nhiều nơi, biết nhiều thứ, mình sẽ thấy sẽ có những người họ không biết được như mình, cần có được sự đồng cảm và chia sẻ với những người khác.

Hành trình 6 năm tương đối ngắn nhưng thay đổi tôi rất nhiều trên các phương diện đó.

Học hành chỉ là công cụ, đừng quan tâm mình học môn gì mà quan tâm mình xử lý vấn đề gì. Khi đó, tự nhiên chuyện học của mình trở nên rất đơn giản. Khi mình tập trung giải quyết một vấn đề, những cái mình học cũng có ý nghĩa và kiến thức mình học có thể giải thích được vì sao nó lại như vậy. Còn không, việc đi học cũng chỉ giống mình học vẹt thôi.

Với tấm bằng Tiến sĩ và kiến thức được học, ông hoàn toàn có thể tìm kiếm một công việc tốt lại Thung lũng Silicon, vì sao ông quyết định trở về Việt Nam năm 2010?

Có nhiều lý do, nhưng một trong số đó là bản thân tôi thích kinh doanh và muốn xây dựng nên một cái gì đó.

Lúc đó, nhiều người nghĩ Việt Nam còn nghèo, nhưng tôi lại nghĩ khác. Thế giới thay đổi rất nhanh, sau 20 – 30 năm, dân số Việt Nam có thể đạt mức 125 triệu người và thu nhập bình quân cũng khoảng 20.000 USD. Khi đó, GDP của Việt Nam đạt khoảng 2.500 tỷ USD, không hề nhỏ.

Hơn nữa, trong kinh doanh, mình càng có lợi thế so sánh, mình càng dễ thành công. Việt Nam là nước đang phát triển, có rất nhiều thứ để làm, tức là sẽ có nhiều cơ hội. Tôi nghĩ việc lựa chọn quay trở về cũng nằm ở góc nhìn của mình nữa.

Nghe có vẻ giống câu chuyện bán giày ở châu Phi. Ông có từng nghe chưa?  

Đúng vậy. Câu chuyện ở đây cũng tương tự như thế. Tôi nhìn thấy việc còn nhiều điều để có thể giải quyết, còn thực sự khi đó về làm cái gì cũng chưa biết được. Phải về nước làm thử mới biết, ở nước ngoài mình nhìn đâu có ra.

Ông gặp gỡ ông Lưu Anh Tiến – cộng sự của mình như thế nào?

Về logic, làm ăn đầu tiên phải có bạn bè chung chí hướng. Thứ hai phải có nhiều nguồn vốn đổ vào. Cuối cùng là ý tưởng.

Tôi đi gặp hết hội nhóm bạn bè của mình ở Việt Nam. Một lần tôi nói chuyện với anh Đinh Anh Huân (hiện là Chủ tịch Seedcom), Tiến với Huân lại chơi với nhau. Huân đóng vai trò làm người kết nối, sau đó tôi gặp Tiến, mấy anh em hợp và quyết định làm ăn chung với nhau.

Tôi và Tiến đều là dân vận hành, tức là làm và thấy kết quả thì mới chịu được. Cái gì không hiệu quả thì mình phải làm cho có hiệu quả. Khi đụng phải vấn đề gì chúng tôi đi vào rất sâu bên dưới. Cái gì không biết chúng tôi đọc và đi đến tận cùng của vấn đề. Phong cách của tôi và Tiến khá giống nhau.

Tại sao khi đó hai ông chọn khởi nghiệp với mô hình bán lẻ mẹ và bé mà không phải mô hình nào khác?

Trong kinh doanh người ta hay nói về sản phẩm, về mô hình. Nhưng tôi nghĩ mình làm kinh doanh thì bắt đầu với đối tượng khách hàng là ai. Tôi và Tiến đi và quan sát nhiều đối tượng khác nhau. Đàn ông thì đã có Thế giới Di động bán điện thoại rất tốt. Nhưng có một đối tượng chưa được đáp ứng tốt là mẹ bầu. Mỗi năm Việt Nam sinh ra 1,5 triệu em bé, tức là cũng có khoảng 1,5 triệu mẹ bầu. Nếu nhìn trong 10 – 20 năm, thị trường phục vụ có quy mô từ 20 – 30 triệu người, đó là thị trường rất thú vị để kinh doanh.

Mà kinh doanh đầu tiên sẽ bắt đầu bằng bán buôn. Warren Buffett đầu tiên đi bán báo, Jeff Bezos cũng vậy. Thị trường đó khi mà mình bán thành công một thứ, mình sẽ bán thêm nhiều thứ khác. Con Cưng đầu tiên bán bỉm – tã, sau đó bán thức ăn, rồi bán đồ dùng, bán vitamin… Việc bán được đơn hàng đầu tiên là quan trọng.

Với tôi, đầu tiên phải trả lời đối tượng phục vụ là ai, sau đó mới nghĩ đến sản phẩm mình phục vụ là cái gì.

Học Tiến sĩ về AI và Data, nhưng về Việt Nam lại bán bỉm và tã. Điều đó có phải là không liên quan lắm không?

Tôi lại nghĩ rất khác, và nó cực kỳ liên quan.

Khi nhìn về kinh doanh, Con Cưng phục vụ một người mẹ. Người mẹ cần gì? Họ sinh con, mua đồ ăn cho con, mua thiết bị chăm sóc cho con. Rồi con họ lớn lên, họ cho con đi học. Họ muốn con mình học thành tài nhanh nhất, tiếp thu kiến thức hiệu quả nhất và tiết kiệm chi phí nhất. Khi con họ có bệnh, họ muốn có bệnh viện chăm sóc cho con họ tốt nhất…

Thị trường này tôi không nhìn vào một bịch tã, một cửa hàng, mà bắt đầu bằng tương lai phục vụ một người mẹ như vậy. Phục vụ người mẹ sẽ là phục vụ cho con, chúng tôi nhìn vào hệ sinh thái.

Thực ra đó là thị trường hấp dẫn và rất lớn. Nhưng muốn đi nhanh thì phải từ từ, muốn làm lớn thì phải làm nhỏ trước. Mở cửa hàng đầu tiên chỉ là bước chân đầu tiên. Khi công ty lớn sẽ phải tổ chức bài bản từ sổ sách, giấy tờ, tiền bạc, vận hành… đó là thứ liên quan đến những gì tôi học.

Khi bạn mở một cửa hàng, điều đó rất dễ. Nhưng thử tưởng tượng với 2.000 – 10.000 cửa hàng, câu chuyện hoàn toàn khác.

Nhiệm vụ của tôi và Tiến là dùng kiến thức của mình để xây dựng hệ thống vận hành số lượng lớn cửa hàng dễ dàng như vận hành một cửa hàng vậy. Khi đó, kiến thức trở nên rất có giá trị. Khi vận hành dễ dàng, nó đem lại sự thay đổi cực kỳ nhanh chóng.

Trong làm ăn thì không thể biết trước được điều gì, mình phải thử, sai mình sửa. Mỗi lần sửa nhanh mình lại thông minh hơn. Cuối cùng, điều đó làm mình đi rất nhanh, mà ai đi nhanh người đó giành chiến thắng thôi.

Hai ông bắt đầu khởi nghiệp với số tiền bao nhiêu?

Tôi nhớ là khoảng 3 tỷ gì đó.

Tôi và Tiến có ước mơ mở hàng trăm cửa hàng và luôn nghĩ mình sẽ trở thành số 1 Việt Nam trong lĩnh vực mẹ và bé. Khi chúng tôi mở những cửa hàng đầu tiên, kinh nghiệm chưa có nhiều, nhân sự cũng vậy. Chúng tôi phải tìm kiếm thêm vốn.

Tôi và Tiến đi gặp một người bạn, nói chuyện và thuyết phục: ‘Bọn tôi hai người trị giá 4 triệu USD’.

Ban đầu họ cũng không tin. Thời gian trôi qua, họ thấy cửa hàng của Con Cưng ngày một lớn hơn. Doanh số khi đó cũng tới 600 – 700 triệu đồng/cửa hàng/tháng. Nhà đầu tư cảm thấy hệ thống đang phát triển và định giá chúng tôi 4 triệu USD thật. Sau đó họ bỏ 1 triệu USD đầu tiên đầu tư cho chúng tôi.

Ông có thể nói kỹ hơn về câu chuyện ông và ông Tiến gọi vốn 1 triệu USD đầu tiên?

Đó là khoảng năm 2013, khi đó Con Cưng cần tiền để mở rộng thêm nhiều cửa hàng và tuyển nhân sự.

Một triệu USD đầu tiên rất quan trọng vào thời điểm đó. Quy mô của Con Cưng lúc đó cũng nhỏ, chúng tôi chỉ có cách thuyết phục nhà đầu tư rằng 4 triệu USD là giá trị của hai founder. Tôi nghĩ đó hoàn toàn là niềm tin chứ không có cơ sở nào khác.

Khi nói chuyện với nhà đầu tư, chúng tôi nói rằng Con Cưng sẽ trở thành số một Việt Nam trong lĩnh vực này. Mà lúc đó chúng tôi mới chỉ có một cửa hàng. (Cười)

Trong vòng 3 – 4 tháng, chúng tôi có 8 cửa hàng. Lúc đó cả hai anh em chưa có kinh nghiệm nhiều về bán lẻ. Nhưng tôi và Tiến suy nghĩ đơn giản, cái gì cần làm mình sẽ làm được, việc gì mình cần giải quyết mình sẽ giải quyết được.

Ở góc độ công ty, chúng tôi kiếm được lợi nhuận 1 triệu USD vào năm thứ ba đầu tư. Mà lợi nhuận 1 triệu USD thời điểm đó rất quan trọng, chúng tôi bắt đầu dùng nó để đầu tư vào con người, mở rộng ngành hàng, chi tiền cho marketing và đội ngũ IT…

Khi mở rộng, Con Cưng bắt đầu đặt nền móng cho việc vươn xa hơn. Chính điều đó đã biến chúng tôi trở thành một doanh nghiệp thực sự chứ không còn là cửa hàng nhỏ lẻ nữa.

Từ chỗ huy động 1 triệu USD đầu tiên, đến nay Con Cưng đang nói đến câu chuyện doanh thu 1 tỷ USD trong 1 vài năm tới. Hơn 10 năm qua cũng là quãng thời gian Con Cưng phát triển rất nhanh, giai đoạn nào là khó khăn nhất với ông và công ty?

Tôi và Tiến ước mơ tạo ra mô hình phục vụ cho mẹ và bé. Thực sự chúng tôi cũng nhìn thấy trước là người Việt sẽ giàu lên và muốn được phục vụ tốt hơn, do đó kênh GT sẽ chuyển dần thành MT.

Con đường đi không phải lúc nào cũng dễ dàng, từ huy động vốn, từ chưa biết kinh doanh đến làm kinh doanh. Trong mỗi giai đoạn đều có sự phức tạp riêng của nó. Nhưng cái quan trọng, tôi và Tiến có một điểm là mình toàn nhìn thấy cơ hội.

Thực sự, chúng tôi không bao giờ nghĩ đến khó khăn trong đầu, có vấn đề thì mình giải quyết thôi. Còn giai đoạn khủng hoảng lớn nhất có thể nói là vào năm 2018.

Năm 2018 Con Cưng gặp khủng hoảng về thị trường và truyền thông rất lớn. Rồi năm 2019 công ty tiếp tục bị cháy kho hàng. Mọi thứ lúc đó diễn ra như thế nào?

Bữa cháy kho tôi biết thông tin và trao đổi với Tiến. Sau đó hai anh em đến nhìn cái kho hàng đang cháy, chắc bay cả trăm tỷ.

Nhưng tôi nói với mọi người: ‘Chuyện này nhỏ lắm, không vấn đề gì đâu’. Cháy kho thì mình kiếm tiền bù lại. Kho sập thì dựng lại chứ đâu có gì phải trầm tư như vậy.

Nói chuyện khoảng mười lăm phút thì chúng tôi bắt đầu tìm cách giải quyết bài toán cho bằng được, chứ không bao giờ nghĩ đến chuyện cháy nữa. Tôi nghĩ mọi thứ cũng nhẹ nhàng, nó tuỳ thuộc vào thái độ mình đối diện với nó. Nếu mình nghĩ đó là vấn đề lớn, cảm thấy là cái gì đó khủng khiếp, mình sẽ lo lắng.

Cháy kho làm mất toàn bộ hệ thống giao hàng của Con Cưng, khiến chúng không có hàng trong vài tuần. Nhưng mình xây dựng lại thôi.

Quay trở lại với việc ông là một chuyên gia về khoa học máy tính. Ông và ông Tiến mở ra một mô hình bán lẻ để giải quyết vấn đề của thị trường. Điều gì hai ông đã ứng dụng vào hệ thống để khiến Con Cưng trở nên khác biệt ngay từ giai đoạn đầu so với các chuỗi bán lẻ khác?

Tôi nghĩ đầu tiên khi nói về doanh nghiệp là nói về năng lực cạnh tranh. Mà năng lực cạnh tranh nằm ở đâu, đó là công ty phải cực kỳ nhanh. Nghĩa là suy nghĩ nhanh, quyết định nhanh, và quan trọng là thử nghiệm nhanh. Khi thử nghiệm nhanh, mình có thể sai sót nhanh, những gì không hiệu quả mình thử cái mới. Như vậy, mình có thể đưa được rất nhiều cái mới vào doanh nghiệp. Cho nên tốc độ là cái quan trọng nhất.

Thứ hai, doanh nghiệp 100 nhân viên khác 1.000 nhân viên và 10.000 nhân viên. Nhưng khác biệt của một doanh nghiệp 10.000 nhân viên vẫn hoạt động tốt là thông tin phải cực kỳ xuyên suốt và rõ ràng, đó là bài toán thông tin. Làm sao để một người ở vị trí CEO hay vị trí Data đến nhân viên bán hàng nghĩ giống hệt nhau một cách nhất quán và trong thời gian ngắn.

Công nghệ cho mình làm được những điều đó. Công nghệ chia làm hai nhóm, một là phía doanh nghiệp, hai là về khách hàng.

Tôi nghĩ, công nghệ trong doanh nghiệp giúp mình xử lý nhanh, phát triển nhanh. Nhưng một công ty cuối cùng phải hướng đến đích đến là người dùng. Sau cùng, công nghệ chỉ là công cụ. Tôi với Tiến tập trung vào yếu tố đó để đạt được tốc độ thay đổi và nhanh chóng tiến hoá. Khi mình tiến hoá nhanh hơn người ta, mình sẽ lớn hơn người ta.

Tầm nhìn của ông về tương lai ứng dụng công nghệ trong ngành bán lẻ của Việt Nam sẽ ra sao?

Thật ra bán lẻ chỉ là phương thức đem sản phẩm đến cho người dùng cuối. Có nhiều phương thức, ví dụ như cửa hàng tiện lợi, trung tâm thương mại, nền tảng online…

Các phương thức đang được hỗ trợ bởi khoa học công nghệ và thay đổi rất nhanh sau mỗi 5 – 10 năm. Hiện nay khách hàng đang sử dụng mobile app, nhưng 10 năm tới có thể sẽ không dùng nữa.

Khi nhìn về tương lai của ngành bán lẻ, một điểm tôi nghĩ sẽ luôn đúng là con người luôn muốn cá nhân hoá. Ví dụ ngày xưa khi bước vào cửa hàng mình không biết họ là ai, sau này mình biết tên họ, biết họ muốn gì, đôi khi mình còn biết trước cả khi họ muốn nữa. Tôi nghĩ công nghệ sẽ thúc đẩy đến mức cá nhân hoá cực kỳ cao, dù trong bất kỳ lĩnh vực nào.

Với doanh nghiệp, ngoài việc tiên đoán được xu hướng của thị trường và hình thức bán lẻ, năng lực đáp ứng cực kỳ nhanh, thay đổi nhanh để bắt kịp xu hướng là quan trọng.

Tại sao lại quan trọng?

Trước kia, một cửa hàng có thể rất hiểu khách hàng của mình. Đến khi xuất hiện bán hàng online, họ cá nhân hoá bằng cách biết được khách hàng mua gì và tạo sẵn đơn hàng. Nhưng đến một giai đoạn khi hệ thống đủ hiểu khách hàng, biết được sở thích của họ, hệ thống sẽ đưa ra lời khuyên các sản phẩm đúng với nhu cầu và hợp lý cho khách hàng. Khi được hiểu sâu sắc và chăm sóc chu đáo, đương nhiên khách hàng sẽ thích trải nghiệm đó hơn nhiều.

Cám ơn ông!

Bạch Mộc