Có một sự thật là người thông minh cũng có thể là một lãnh đạo tồi. Mặc dù, cũng có một số trường hợp ngoại lệ, như Bill Gates hoặc Elon Musk, nhưng nói chung người thông minh thường không dẫn dắt những người thông minh khác làm việc tốt được, bởi vì họ luôn đặt trí thông minh của mình nặng hơn bất kỳ ý kiến nào của người khác, cho dù đó là dữ liệu rành rành. 

Những người thông minh có khuynh hướng làm giảm giá trị của bất cứ điều gì họ không biết, điều đó làm thui chột khả năng đưa ra quyết định của họ. Trong khi đó một người không phải thiên tài có thể dễ dàng nhìn thấy những thứ bên ngoài vấn đề đang quan tâm cho nhóm nghiên cứu.

Càng dấn sâu vào vấn đề, người thông minh càng khó nhìn thấy những vấn đề bên ngoài đó, bởi vì họ tập trung vào bên trong. Một người không phải thiên tài lại có khả năng cân bằng tốt hơn và có cái nhìn rộng hơn đối với vấn đề mà nhóm đang giải quyết. Là một lãnh đạo, không cần tìm ra giải pháp, nhưng phải biết cần giải quyết vấn đề gì cho các thành viên. Lý do có thể dẫn dắt được người giỏi là bởi vì chúng ta không phải là thiên tài.

Khi một người thông minh chỉ huy một dự án, họ có khuynh hướng nói cho các thành viên cần phải làm cái gì. Bởi vì họ biết nhiều hơn bất kỳ thành viên nào trong nhóm, nên họ cũng không thể cưỡng lại việc bắt mọi người phải làm theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất. Họ nghĩ dự án sẽ thất bại cho đến khi định nghĩa được tất cả công việc cho mọi thành viên và tin rằng những giả định của mình là đúng.

William Shockley, một thiên tài đã dẫn dắt Bell Lab phát triển dự án tạo ra chất bán dẫn, đã gặp nhiều khó khăn khi chỉ huy các nhà khoa học và kỹ sư xuất sắc khác. Sau khi được trao giải Nobel năm 1956 cùng với John Bardeen và Walter Brattain, ông thành lập Shockley Semiconductor và tuyển sáu mươi trong số những người thông minh nhất trên thế giới về làm việc. Sau đó, ông đã chỉ huy họ bằng sự thông minh của mình.

Shockley tỏ ra độc đoán và không hề đưa ra những lý do cho những quyết định của mình. Ông không thèm để ý đến các báo cáo của thuộc cấp mà tự viết tất cả. Có một lần ông đưa bản nghiên cứu ông viết cho một vài nhà khoa học trẻ và đề nghị họ gửi đăng trên tạp chí nhưng đứng tên nhóm người này luôn, ngụ ý rằng họ không thể thực hiện một nghiên cứu có chất luợng tương đương như vậy.

Tám trong số những nhân viên giỏi nhất của ông, bao gồm Bob Noyce và Gordon Moore, chẳng bao lâu sau đã rời khỏi Shockley Semiconductor để thành lập Fairchild Semiconductor vào năm 1957.

Tám kỹ sư này sau đó đã tiếp tục thành lập các công ty về máy tính nổi tiếng nhất trong lịch sử của ngành này như Intel, Advanced Micro Devices và National Semiconductor. Nếu Shockley không quá tự cao và kiêu ngạo, những người này đã không bỏ đi, và Shockley Semiconductor có thể đã sản xuất ra những con chip trong chiếc máy tính nên những dòng chữ này, chứ không phải Intel. 

Khi thiên tài dẫn dắt thiên tài, khả năng ra quyết định của họ có thể bị chi phối bởi tâm lý “tự coi mình là trung tâm”. Người lãnh đạo phải duy trì được quan điểm xem công ty như là một thể thống nhất và phải ra quyết định dựa trên thể thống nhất đó. Người thông minh thường không thể lùi lại để thấy toàn bộ bức tranh, bởi vì đặc tính “siêu tập trung” đã khiến họ chỉ có thể nhìn thấy một vấn đề duy nhất, dẫn đến việc họ ưu ái ý kiến của họ hơn những người khác.

Một thiên tài có thể đưa ra những lý do tại sao ý kiến của mình nên được ưu tiên, nhưng nếu áp đặt cùng những lý do này vào tất cả các dự án một cách không phân biệt, có thể sẽ dẫn đến một quyết định chiến lược khác đi hoàn toàn. Thông qua việc áp đặt những lý do này mà không phân biệt, một thiên tài có thể ưu tiên cho ý kiến của mình mà không hề nhận biết được chuyện đó.

Thiên tài cũng không có khả năng đánh giá công việc của mình tốt được. Thay vì thừa nhận thất bại của một dự án ngay từ sớm để cho phép chuyển hướng nguồn lực sang dự án khác, họ có thể xem vấn đề đang đối mặt có tầm quan trọng quá lớn, bởi vì đó chính là ý kiến họ đưa ra. Có nhiều khả năng họ tiếp tục đổ thời gian và tiền bạc, vuợt xa giá trị thật của dự án đó. 

Lãnh đạo thông minh thường đặt nặng chú ý vào những thứ họ thích hơn là thị trường thích. Cách tiếp cận này khiến cho lãnh đạo thiên tài không thể quyết định được cái gì là thành công về mặt thương mại, bởi vì họ nghĩ công chúng không đủ thông minh như họ.

Thảo Nguyên