Mặc dù, kết quả kinh doanh của PNJ trong năm 2020 không còn tăng trưởng vượt bậc như năm ngoái, nhưng nếu xét trong bối cảnh Covid-19 và ngành nghề chính của họ là sản xuất và buôn bán vàng bạc – tức hàng xa xỉ phẩm; thì rõ ràng những thành quả mà họ đang có tốt hơn dự đoán của nhiều người.

Theo Báo cáo tài chính vừa công bố của PNJ, mặc dù họ phải tạm dừng hoạt động kinh doanh tất cả các cửa hàng ở Đà Nẵng trong tháng 8/2020, nhưng PNJ đã tăng tốc mạnh mẽ trong tháng 9 với mức tăng trưởng doanh thu kênh lẻ đạt 18,2%. Luỹ kế 9 tháng, doanh thu kênh lẻ tăng trưởng 4,2% so với cùng kỳ.

Doanh thu vàng miếng của PNJ cũng tăng 19,1% trong quý III và 15,6% sau 9 tháng đầu năm 2020. Trong khi đó, doanh thu bán sỉ quý III/2020 của PNJ giảm 40% do nhu cầu trang sức của thị trường phân khúc thấp vẫn chưa thực sự hồi phục. Luỹ kế 9 tháng, doanh thu bán sỉ giảm 27% so với cùng kỳ 2019.

Lũy kế 9 tháng đầu năm, doanh thu thuần PNJ đạt 11.668 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 642 tỷ đồng, lần lượt đạt 80,6% và 77% kế hoạch năm 2020.

Hơn nữa, theo chia sẻ của ông Lê Trí Thông – CEO của PNJ trong 1 sự kiện, doanh nghiệp này cũng hạn chế việc sa thải nhân sự: "Chúng tôi vẫn luôn tự nhủ với nhau, mình cần nắm chắc tay để cùng đi qua ‘cơn bão’. Vậy nên, trong năm 2020, thay vì thắt chặt chi tiêu như các doanh nghiệp khác, PNJ càng muốn có nhiều sự đền đáp với các nhân viên, như cách trân trọng họ đang cùng công ty ‘chiến đầu’ với bão táp ngoài kia.

Vừa qua, Ban lãnh đạo của PNJ đã chi 50% lương của bản thân, đóng góp vào quỹ chung, nhằm đưa tất cả nhân viên đi Phú Quốc chơi, ở hẳn khách sạn 5 sao. Có nhiều chị lao công nói với tôi, ‘đây là lần đầu tôi được đi máy bay’".

Hiện tại, công việc chủ yếu của bà Cao Thị Ngọc Dung là chạy khắp nơi để giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, không còn tập trung chuyện vận hành. 3 nhiệm vụ chủ yếu của bà là ‘dập lửa’ mâu thuẫn nội bộ, ươm mầm tài năng và đốc thúc những ai đang viện cớ rồi cho phép mình giảm doanh thu.

Công ty nào có văn hóa mạnh sẽ phát triển bền vững, dễ dàng vượt qua đại dịch hơn

"Ngay từ tháng 12/2019, PNJ đã rất cảnh giác với những biến động của thị trường, bởi lúc đó Chiến tranh thương mại Việt - Mỹ vẫn chưa chấm dứt. Đến tháng 1/2019, khi nghe tin virus Corona bắt đầu bùng phát ở Trung Quốc, chúng tôi đã dự đoán ngay rằng: Việt Nam sẽ không tránh khỏi bị ảnh hưởng, đồng thời cả Ban lãnh đạo cùng ngồi xuống phân thích những cơ hội – thách thức của PNJ trong cuộc khủng hoảng này", bà Cao Thị Ngọc Dung hồi tưởng.

Lúc đó, họ đã dự đoán rằng: chắc chắn PNJ sẽ bị ảnh hưởng đầu tiên. Mùa kinh doanh chính của PNJ sẽ tập trung vào các dịp như Ngày Thần Tài, Valentine, 8/3. Nếu PNJ không làm gì, chắc chắn sẽ ‘thua’ và tác động xấu đến doanh thu. Thường thì các chiến dịch marketing – sale trong mùa xuân sẽ được làm từ mùa hè, nhưng vì sự xuất hiện của Covid-19, PNJ đành bỏ hết tất cả các kế hoạch kinh doanh cũ.

Tiếp theo, doanh nghiệp này đã ngay lập tức thành lập Ủy ban ứng phó với Covid-19. Việc đầu tiên của Ủy ban này chính là đẩy nhanh hơn nữa quá trình chuyển đổi số. PNJ đã bắt đầu bước vào công cuộc chuyển đổi số khá quyết liệt cách đây 2 năm, tuy nhiên bây giờ không phải là thời điểm chờ đợi mọi người từ từ thích ứng, mà bắt buộc tất cả phải làm bằng được. Ngoài bán online, họ phải làm sao để có thể vận chuyện hàng hóa và làm việc thông qua các phương tiện online.

PNJ đã tổ chức bán hàng qua livestream trong suốt các đợt cao điểm giãn cách.

Ngoài ra, Ủy ban còn rất sâu sát tình hình của các địa phương, nhằm có thể phản ứng nhanh nhất với thị trường. Từ chủ yếu bán offline, PNJ chuyển qua bán online trực tiếp bằng phương cách livestream. Tất nhiên, muốn làm thế thì doanh nghiệp phải tổ chức huấn luyện cho nhân viên cách bán hàng, chốt đơn qua app và giao hàng ngay. Như Ngày Thần Tại, do biết khách hàng ngại đến cửa hàng đông đúc, PNJ đã tổ chức giao hàng tận nơi.

"Khi có khủng hoảng, chúng ta cần phải quan tâm đến xã hội hơn. Một công ty có văn hóa mạnh sẽ phát triển bền vững và vượt qua đại dịch dễ dàng hơn.

Chính Covid-19 đã thúc đẩy chúng ta phá được vách ngăn giữa các phòng ban, khiến các phòng ban hợp tốt với nhau tốt hơn trước. Khi rào cản giữa các phòng ban không còn, chúng ta sẽ có kiểu lãnh đạo ‘phẳng’. Việc các tư vấn viên có thể liên hệ trực tiếp với CEO hay Chủ tịch, giúp PNJ có thể ứng phó ngay với tất cả các biến động.

Có thể tóm lại 3 bước ứng phó của PNJ với Covid-19 như sau: đầu tiên, chúng tôi tỉnh táo quan sát và phân tích thị trường, không tự đặt mình ra khỏi dại dịch với tư tưởng là chúng nó sẽ chừa mình ra; rồi ngay lập tức lập Ủy ban như trung tâm liên kết và quyết định xem nên bỏ đi bước nào để Ban lãnh đạo có thể tiếp nhận thông tin nhanh hơn nhằm ứng phó nhanh hơn; thay đổi tỷ trọng sản phẩm và dịch vụ theo tình hình thị trường mới, bỏ tất cả cái cũ dù đầu tư bao nhiêu tiền đi nữa", Chủ tịch PNJ ví dụ.

Tôi là người luôn luôn lắng nghe và luôn luôn chịu thay đổi

Vậy văn hóa mạnh của PNJ từ đâu mà có? Theo chia sẻ của bà Cao Ngọc Dung, có thể nó bắt đầu từ chính người lãnh đạo như bà. Người ta thường bảo, những người càng mạnh mẽ và càng thành công thì càng bảo thủ; song bà Dung tự nhận mình có tính cách ngược lại.

Bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch PNJ

"Tôi là người luôn chịu lắng nghe và luôn chịu thay đổi. Tôi nghĩ, sở dĩ tôi ngày càng mạnh mẽ là do chịu thay đổi, biết ưu nhược điểm của bản thân. Ví dụ: tại PNJ, chúng tôi đề ra nguyên tắc, mỗi 5 năm chúng tôi phải tái cấu trúc 1 lần. Tôi cũng là người hay nhìn lại quá khứ, suy nghĩ đến những việc mình đã làm. Ví dụ như mỗi tối đi ngủ tôi sẽ nhớ lại xem mình đã làm gì và nói gì trong ngày đó; cái gì tốt và chưa tốt. Nếu tôi biết mình vô tình làm tổn thương ai đó, tôi sẽ xin lỗi ngay.

Hồi Thông mới về PNJ, tôi có nói với Thông, cô chỉ đúng khoảng 70% nên con đúng khoảng 60% cũng không sao. Tôi luôn nhìn lại bản thân mình để biết rằng mình là người không hoàn hảo, tôi nên thay đổi. Hay khi nghe Thông nói, tôi thấy đúng, sẽ nghe ngay. Hoặc có sáng kiến nào đó của cấp dưới, tôi nghe được và thấy hợp lý, sẽ cho triển khai trên toàn tập đoàn", bà Cao Thị Ngọc Dung chia sẻ tiếp.

Thế nên, hiện tại, bà Dung dành rất nhiều thời gian để lắng nghe cấp dưới – nhiều hơn dành cho công việc quản lý. Văn hóa lãnh đạo ở PNJ là: chính trực – tự do – gắn bó với vai trò của mình. Để có thể dẫn dắt các cấp lãnh đạo toàn Tập đoàn bám sát tôn chỉ nói trên, hằng năm, bà phải thường xuyên tổ chức các buổi workshop, như nơi để các cấp lãnh đạo nói cho nhanh nghe tất cả những tâm tư – tình cảm – nguyện vọng của bản thân.

Mặc dù tổ chức và chủ trì những buổi đối thoại giữa các cấp rất mất thời gian cùng năng lượng, nhưng nó cần thiết để ‘phá bung mâu thuẫn’ giữa các lãnh đạo với nhau. Như trong một buổi workshop, chỉ cần nhìn ánh mắt nhìn nhau đầy vấn đề của 2 lãnh đạo cấp phòng, bà biết là họ đang có mâu thuẫn và mình cần phải giải tỏa mâu thuẫn đó ngay. Bà là người đi ‘dập lửa’, để những mâu thuẫn nhỏ giữa các đồng sự không bùng lên dữ dội, nhiều ‘đốm lửa’ lớn có thể thiêu rụi một công ty.

PNJ không ngại tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, chỉ cần họ có đủ tâm – tài – tầm

Ngoài là chuyên giải quyết mâu thuẫn cho nhân viên, bà Cao Thị Ngọc Dung còn là chuyên gia phát hiện nhân tài. PNJ luôn chú trọng việc phát triển lãnh đạo đội ngũ kế cận. Chỉ cần nhân viên có đủ tâm – tài – tầm, họ sẽ trao được cơ hội xứng đáng.

Trong nội bộ PNJ, không khó để thấy các tấm gương vượt khó. Ở nhà máy của PNJ, có anh thợ chạm nọ đã thăng tiến thành Giám đốc tài chính. Mười mấy năm trước, bà Dung thấy anh thợ chạm này hiền lành, tỉ mỉ và sáng dạ - rất hợp với công việc trong ngành tài chính. Sau đó, anh thợ chạm đã được PNJ tạo điều kiện đi học đại học tại chức ngành Tài chính – kế toán. Khi tốt nghiệp, anh được điều chuyển sang vị trí Kế toán và giờ là Giám đốc tài chính.

Không ít Giám đốc tầm trung của PNJ đi lên từ thợ kim hoàn hoặc tài xế.

Cũng có người từ nhân viên kiểm soát lên làm Giám đốc nhà máy hoặc từ tài xế lên làm Giám đốc kỹ thuật. Thành quả của trường hợp sau là phải học xong đại học Bách khoa TP. HCM và phấn đấu trong 12 năm.

"Khi thấy nhân viên nào có tố chất, chúng tôi sẽ định hướng để họ phát triển sự nghiệp, có thể bắt đầu bằng ‘xóa mù’ cấp III. Tuy nhiên, không phải tất cả người được chọn đều đi hết con đường mà chúng tôi vạch ra, cũng có người rớt lại dọc đường. Trong tất cả, tiêu chuẩn đạo đức tức cái tâm là quan trọng nhất, có nhân viên được chúng tôi cho đi học nước ngoài nhưng bạn ấy phấn đấu vì mục tiêu gì đó, nên sau khi đào tạo xong chúng tôi vẫn để người đó ra đi.

Có những người, sau khi đi được một vài đoạn đường, chúng tôi nhận thấy người đó sẽ không đi lên được nữa, thì sẽ nói ngay ‘em không lên được nữa thì nên nhường cơ hội cho người khác’. Thế nên, trong PNJ, chuyện nhường bước diễn ra một cách tự nhiên. PNJ dù là doanh nghiệp lớn, nhưng tôi vui vì không có cảnh đấu đá giữa người cũ và người mới. Ngay cả lãnh đạo cao và uy tín cũng phải chịu bỏ qua chuyện mặt mũi, những người lâu năm vẫn sẵn sàng nhường chỗ cho người trẻ mới", bà Cao Thị Ngọc Dung tự hào kể.

Ngược lại, thứ mà bà Dung ghét nhất chính là nghe nhân viên của mình viện cớ. Ngoài hệ thống cửa hàng, PNJ còn có các công ty con chuyên sản xuất vàng bạc để cung cấp cho bán lẻ, xuất khẩu và bán sỉ của toàn Tập đoàn. Vào tháng 7/2020, có công ty sản xuất nọ, trước kia chuyên bán sỉ, nay vì Covid-19, nên cho phép mình giảm doanh thu trong năm này và cả năm tới.

Tuy nhiên, bà Dung cảm thấy không thể chấp nhận điều đó. Theo bà, rõ ràng Covid-19 cũng tác động xấu lên thị trường bán lẻ trang sức, vậy tại sao bán lẻ vẫn có giải pháp để tăng trưởng trong khi bán sỉ lại không thể? Chúng ta không thể vin vào cớ: thị trường đang khó thì chúng ta cũng vậy. Điều đó không đúng và cũng không sai, nhưng khó thì chúng ta phải có giải pháp khắc phục chứ không được buông xuôi. PNJ không cho phép các lãnh đạo cấp trung của mình làm vậy!

Quỳnh Như