Trong những ngày gần đây, một con số thu hút nhiều sự quan tâm của dư luận đó là mức thu nhập của cựu Hiệu trưởng một trường đại học. Vị này nhận tổng cộng 556 triệu đồng trong tháng 7, 8, 9, là khoản cộng gộp của những giai đoạn bị tác động của Covid nên trả chậm. Nhưng mức thực lãnh theo chia sẻ là 407 triệu đồng (trước thuế và các loại phí) vẫn là con số gây nhiều chú ý so với mặt bằng lương chính thức của ngành giáo dục Việt Nam. Vậy con số ấy được thiết kế và được chi trả theo căn cứ nào?

Chúng tôi xin giới thiệu bài viết của tác giả Đỗ Quốc Việt Anh (Ths. Khoa học Kinh doanh Quốc tế) về Hệ thống trả lương 3P - mô hình trả công mà trường đại học nói trên và nhiều doanh nghiệp đang áp dụng.

Hệ thống trả lương 3P

Theo chia sẻ từ vị cựu hiệu trưởng, trường đại học mà ông từng quản lý chi trả thu nhập cho cán bộ giảng viên không theo chức danh nghề nghiệp,mà theo vị trí công việc và số đầu việc họ phụ trách, khối lượng công việc, hiệu quả sản phẩm đầu ra. Cùng một chức danh nghề nghiệp nhưng khác nhau về số lượng sản phẩm đầu ra thì thu nhập cũng chêch lệch.

Mô hình "trả công" mà đại học này đang áp dụng còn được biết tới tại nhiều doanh nghiệp hiện nay, với tên gọi "3P Compensation" (Hệ thống trả lương 3P). Hệ thống này gồm ba trụ cột để làm nên mức thu nhập của một người, đó là:

(P1) Pay for Position – Vị trí: Trả cho công việc được giao

(P2) Pay for Person – Cá nhân: Trả cho người đảm nhiệm

(P3) Pay for Performance – Hiệu quả: Trả cho kết quả công việc hoàn thành

Về cơ bản, Hệ thống trả lương 3P là khái niệm không mới, và luôn được các nhà quản lý sử dụng như một lăng kính để định mức đãi ngộ cho nhân sự. Cơ cấu thành phần tạo nên thu nhập tổng của một người lao động khi áp dụng phương pháp này cũng không có gì khác biệt với các cách tính khác, vẫn được phân bổ dựa vào 4 nhóm thu nhập và lợi ích phổ biến, gồm:

- Thu nhập cố định: lương cơ bản, phụ cấp

- Thu nhập không cố định: được thưởng, hoa hồng

- Lợi ích: được mua bảo hiểm (ngoài BHXH bắt buộc), trả lương ngày nghỉ, xe đưa đón, du lịch…

- Thu nhập theo giá trị doanh nghiệp: được chia sẻ thủ nhập hoặc ưu đãi mua cổ phần, cổ phiếu, ESOP (employee stock of program)

Tuy nhiên, để hệ thống này (hay bất cứ hệ thống chi trả thu nhập nào khác) vận hành một cách công bằng và lâu dài thì đòi hỏi phải trải qua những bước thiết kế và tuân thủ nghiêm ngặt.

Về mức lương theo Vị trí (Position)

Mức lương theo Vị trí được trả cho công việc mà một người được giao phó, không phụ thuộc năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm của người nhận. Mỗi một tổ chức thường bắt đầu xây dựng bộ máy bằng sơ đồ tổ chức, với các vị trí được định danh, cùng những gạch đầu dòng trên danh sách, với công việc cụ thể được thể hiện trong bản mô tả có sẵn.

Mức lương này được xác định bởi năng lực chi trả của doanh nghiệp/hoặc giá cả trên thị trường lao động chung/hoặc theo mặt bằng của ngành. Đối với khoản chi trả này, nhân sự hoàn toàn chỉ là một con số trên sổ sách kế toán.

Trong một hệ thống được xây dựng rõ ràng, tiêu chí này sẽ thúc đẩy sự phấn đấu lên các vị trí cao hơn. Đồng thời, những nấc thang phía trước sẽ tạo kỳ vọng để nhân sự lớp sau "đầu tư" thời gian và phát triển bản thân cho tương lai tại tổ chức.

Về mức lương theo Cá nhân (Person)

Mức lương theo Cá nhân này thường được mô tả như là một sự chi trả hướng vào con người. Các tiêu chí cấu thành thường được biết đến là kỹ năng, hiểu biết, kinh nghiệm, mối quan hệ, cá tính, tầm ảnh hưởng. Đặc biệt là năng lực xử lý được các vấn đề mà tổ chức đang tồn tại hoặc thường gặp. Vai trò của cá nhân cũng được cân nhắc qua vài trò mềm và vai trò cứng, theo một cách trực tiếp và gián tiếp để "được việc" cho tổ chức.

Mức lương này được xác định bởi tính riêng biệt của cá nhân, sự khan hiếm của nhóm người này trong thị trường lao động. Yếu tố khác tạo nên sự "khan hiếm" là khả năng thích nghi với văn hóa của tổ chức.

Trong một hệ thống được xây dựng rõ ràng, tiêu chí này sẽ thúc đẩy sự phấn đấu học hỏi, nâng cao chuyên môn của mỗi cá nhân và màu sắc văn hóa doanh nghiệp.

Về mức lương theo Hiệu quả (Performance)

Mức lương theo Hiệu quả là cách doanh nghệp thưởng bằng tài chính cho nhân viên đảm nhiệm khi kết quả làm việc của họ ở mức tốt, đáp ứng được các chỉ tiêu đặt ra. Mỗi cá nhân thông thường sẽ có hai chỉ tiêu hoàn thành là kết quả cá nhân và kết quả của tập thể. Điều phức tạp và quyết định trong xác định mức lương này là thiết lập chỉ tiêu ban đầu.

Trong thời gian gần đây, tại Việt Nam nổi lên việc ứng dụng OKR (Objective Key Result - Kết quả mục tiêu chính yếu), đây cũng là một phương pháp phối hợp để hỗ trợ việc xác định kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân một cách dễ dàng hơn.

Mức lương theo hiệu quả thông được xác định bằng tỉ lệ đóng góp cho thành công chung của kết kết quả kinh doanh.

Trong một hệ thống được xây dựng rõ ràng, tiêu chí này sẽ thúc đẩy mỗi cá nhân dù ở vị trí nào cũng sẽ nỗ lực, sáng tạo giải quyết công việc và chủ động đề xuất những mục tiêu đo lường được cho bản thân/bộ phận. Ngoài ra, điều này cũng thúc đẩy sự đoàn kết, phối hợp hoặc thỏa hiệp nội bộ để cùng tạo ra kết quả trước mắt.

Tại sao hệ thống trả lương 3P lại khó triển khai một cách phổ biến

Trước tiên, nếu bỏ qua nguyên nhân đến từ những thiếu sót quá trình xây dựng hệ thống chi trả ngay từ ban đầu, thì như bất cứ một hệ thống quản trị nào, khi áp dụng vào một bộ máy có sẵn cũng sẽ tạo ra sự thanh lọc. Do đó, nỗ lực "đào thải phản vệ" sẽ được kích hoạt bởi chính những nhân sự có sẵn. Do vậy, sự phân tích và đánh giá thực trạng trước khi xây dựng và dũng cảm chấp nhận câu hỏi "Có làm hay không làm?" là điều tối quan trọng.

Một nguyên nhân phổ biến khác, đến từ hai thái cực trong áp dụng. Hoặc cứng nhắc quá đến mức quan liêu hoặc linh hoạt quá đến mức nửa vời.

Do phần lớn các doanh nghiệp tìm đến việc xây dựng một hệ thống trả lương khoa học là những doanh nghiệp lớn. Đây chính là trở ngại để phương pháp 3P được ứng dụng rộng rãi. Bởi các doanh nghiệp lớn này thường có nhiều phòng ban, số lượng lao động đông đảo, lại hoạt động đã lâu thì thu nhập của người lao động thường được chi trả chủ yếu theo mức cố định và tăng dần cùng thâm niên. Mức lương này thường được điều chỉnh theo mức bình quân của ngành mà họ tham gia hoặc cao hơn để giữ người. 

Mặt trái của cách tiếp cận này là doanh nghiệp sẽ luôn chỉ đặt nhân sự là một khoản mục về chi phí. Đồng thời bị ràng buộc bởi mức lương trung bình mỗi khi quyết định tuyển mới nhân sự có giá trị cao hơn.

Khi hoạt động kinh doanh không khả quan, chi phí nhân sự cũng sẽ bị cắt giảm, trước tiên là những khoản chi mềm thuộc về phát triển văn hóa doanh nghiệp hay các khoản lương mềm. Tất cả nhằm mục tiêu luôn bù đủ cho chỉ số lương chính, nhằm "giữ giá" nhân sự cho phù hợp với mặt bằng chung. Chí ít là cũng về mặt con số trên cột lương chính. Như vậy thì kết quả kinh doanh có thể không được thúc đẩy mà nhân sự vẫn dao động trong sự "tăng giảm công bằng".

Từ đó, 3P được tiếp cận như một giải pháp. Nhưng nếu áp dụng 3P không được cân nhắc cẩn thận thì sẽ đặt doanh nghiệp vào tình thế nguy hiểm, bởi chính gốc rễ của mình. Khi nhân sự đối mặt với việc bị tước mất sự ổn định lâu dài đã có trước đây.

Cảm tính cũng là một tác nhân tiêu cực đối với 3P. Bởi đây là yếu tố không thể tránh khỏi khi đánh giá, điều này có thể làm ảnh hưởng tới việc thực thi một cách công bằng. Rủi ro gây mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến bất hợp tác, chia rẽ sâu sắc là rất tiềm tàng. Điều này thúc đẩy lãnh đạo phải sát sao, ngoài một quyết tâm mạnh mẽ thì cần có sự đầu tư thấu đáo về tài liệu, bảng biểu, công thức thì còn cần một quá trình tuyên truyền, vận động và sàng lọc nội bộ trước khi triển khai rộng rãi.

Yếu tố văn hóa lại là một rủi ro khác trong triển khai 3P. Đó là việc cho phép tồn tại những thứ không phù hợp với hệ thống, sau khi đã chính thức áp dụng. Có thể là những năng lực không phù hợp, những "vườn trẻ" hay sự tùy hứng trong gia tăng hay cắt giảm đột ngột các chỉ tiêu.

Đặc biệt là sự tồn tại của quá nhiều giá trị mềm không thể đo đếm, cũng sẽ khiến cho hệ thống bị xói mòn và sụp đổ.

Đỗ Quốc Việt Anh