Cải tiến chính sách

Heineken bán 300 nhãn hiệu cho khách hàng tại 190 quốc gia. Nhưng một phần chiến lược của nhà sản xuất bia này là sản xuất các thương hiệu khu vực tại địa phương và sau đó xuất khẩu sang các thị trường lớn hơn. Khi mua lại phần lớn quyền kiểm soát của Red Stripe vào năm 2015, họ đã chuyển hoạt động sản xuất trở lại Jamaica. Tương tự, thương hiệu Dos Equis được sản xuất độc quyền ở Mexico, mặc dù phần lớn doanh số của hãng là ở Mỹ và các nơi khác.

Việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ đó đã trở thành một bước đi sai lầm khi năm ngoái chính phủ Mexico tuyên bố bia là sản phẩm không thiết yếu và tạm thời đóng cửa các nhà máy bia của đất nước trong đợt đại dịch đầu tiên. Thay vì từ bỏ Dos Equis, Heineken đã quyết định gửi nhãn và chai đến Hà Lan và bắt đầu nấu bia ở đó. Hoạt động sản xuất ở Mexico kể từ đó bắt đầu trở lại quỹ đạo, nhưng công ty hiện nhận thức rõ hơn rằng họ cần phải có các trung tâm sản xuất thay thế - với khả năng tiếp cận các nguồn cung cấp cần thiết - cho các thương hiệu lớn nhất, sinh lợi nhất của mình.

Gần như mọi công ty trên khắp thế giới đều gặp tình trạng thiếu hụt chuỗi cung ứng trong thời kỳ đại dịch và khi các nền kinh tế tái khởi động thì nguồn cung lại rơi vào trạng thái tắc nghẽn. Các dây chuyền sản xuất ô tô đã bị tạm dừng do thiếu chất bán dẫn, các nhà máy chưng cất rượu hết chai và các cửa hàng bách hóa thiếu hàng trong dịp Giáng sinh.

Những rắc rối xảy ra liên miên buộc các công ty phải tìm ra cách giải quyết để tiếp tục tồn tại. Trong nhiều thập kỷ, các công ty đã ưu tiên về mặt chi phí lên trên hết khi lựa chọn nhà cung cấp, xây dựng nhà máy và quyết định lượng hàng dự trữ. Triết lý này thường được mệnh danh là "đúng lúc" vì nhấn mạnh việc giữ hàng tồn kho ở mức tối thiểu và sử dụng các hợp đồng ngắn hạn, linh hoạt có thể giúp công ty ứng phó kịp thời theo những thay đổi của nhu cầu.

Tuy nhiên, Brian Higgins, người đứng đầu chuỗi cung ứng và hoạt động của KPMG (một trong những công ty cung cấp dich vụ chuyên nghiệp lớn nhất thế giới) tại Mỹ, cho biết: "Rất nhiều mô hình hoạt động trong chuỗi cung ứng mà chúng ta thấy ngày nay đã được củng cố cách đây 20 năm dựa trên chân lý phổ quát vào thời điểm đó, mục tiêu là theo đuổi các nhà cung cấp giá rẻ. Điều này đã bị phá vỡ và chúng ta có thể thấy rất nhiều những ​​vết nứt gãy như vậy".

Các công ty không hoàn toàn từ bỏ những chính sách chuỗi cung ứng hiện có mà cải tiến để tăng thêm khả năng phục hồi. Một số doanh nghiệp đang tăng lượng hàng tồn kho mà họ giữ và ký hợp đồng dài hạn hơn với các nhà cung cấp chính. Những công ty khác đang đa dạng hóa sản xuất để tạo ra các trung tâm khu vực với các nhà cung cấp địa phương, đồng thời đầu tư vào công nghệ để phòng ngừa các "nút thắt cổ chai" tiềm ẩn. Một số công ty cũng đang xem xét hợp tác với các đối thủ kinh doanh, chia sẻ thông tin nhằm phát triển các cơ sở dự phòng khẩn cấp mà không vi phạm luật cạnh tranh.

Hậu quả của đại dịch

Covid-19 đã ảnh hưởng lớn đến thế giới, điển hình là cú sốc chuỗi cung ứng. Hàng chục nghìn thay đổi nhỏ về cơ bản đang định hình lại cách thiết kế, sản xuất và bán hàng của các công ty. Những thay đổi này đang làm tăng chi phí và góp phần gây lạm phát, nhưng mặt tích cực là nhiều nguồn cung cấp địa phương hơn, giảm cả biến động giá và lượng khí thải carbon trong tương lai.

Một cuộc khảo sát của công ty tư vấn quản lý toàn cầu McKinsey đối với những giám đốc điều hành chuỗi cung ứng cấp cao cho thấy 73% các công ty đã gặp phải vấn đề với nhà cung cấp của họ, từ thiếu phụ tùng đến chậm trễ vận chuyển. Điều này đòi hỏi phải có những thay đổi.

Một tập đoàn công nghiệp lớn của Đức thiếu hụt chất bán dẫn đã chuyển từ thỏa thuận không ràng buộc ba tháng với các nhà cung cấp sang cam kết 24 tháng yêu cầu họ phải trả trước khi nhận chip của mình. "Chúng tôi phải cung cấp để chuỗi cung ứng ổn định hơn", một giám đốc điều hành cho biết. "Đây là sự thay đổi từ thị trường của người mua sang thị trường của người bán".

Tương tự, các nhà sản xuất ô tô của Mỹ là Ford và GM đã thiết lập quan hệ đối tác, thay vì chỉ ký hợp đồng với nhà cung cấp, cùng các nhà sản xuất chất bán dẫn nhằm tiếp cận nguồn chip dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, đối thủ tại Đức của họ là Volkswagen đang xem xét việc kéo dài thời hạn hợp đồng với các nhà cung cấp chính, các tập đoàn năng lượng Trung Quốc cũng đã gấp rút ký các hợp đồng khí đốt tự nhiên hóa lỏng có thời hạn tới 20 năm, cao hơn gấp đôi so với thời hạn thông thường cũ. McKinsey đã tiến hành môt cuộc khảo sát trong năm nay, kết quả cho thấy 61% trong tổng số các công ty đã tăng cường tồn kho các sản phẩm quan trọng và 55% sở hữu ít nhất hai nguồn nguyên liệu thô.

Chung trách nhiệm, chung rủi ro

Volkswagen và BMW đã cố gắng tiêu chuẩn hóa các thành phần trên từng mẫu xe và nhãn hiệu khác nhau của họ để các nhà cung cấp có đủ khối lượng sản xuất trong khu vực.

Arno Antlitz, giám đốc tài chính của Volkswagen, cho biết: "Nền tảng thiết kế của hãng dành cho ô tô chạy xăng và động cơ diesel "rất linh hoạt nên nếu khối lượng giảm, chúng tôi có thể kết hợp ô tô động cơ đốt trong của các thương hiệu khác nhau trong một nhà máy và thiết kế lại các nhà máy khác. Chúng tôi buộc phải giảm bớt các quy trình rườm rà".

Trong khi các vấn đề hậu cần nảy sinh khiến các hãng tăng cường sự nội địa hóa, các giám đốc điều hành cho biết xu hướng này cũng phù hợp với nỗ lực giải quyết tình trạng ấm lên toàn cầu và tận dụng các chính sách mới đề ra của chính phủ.

Cắt giảm số lượng các bộ phận và sản phẩm được vận chuyển trên khắp thế giới là cách các công ty có thể chung tay giúp cải thiện lượng khí thải carbon. Một số tập đoàn cũng đang chuyển hoạt động sản xuất sang những nơi có nhiều năng lượng tái tạo và thị trường phong phú cho các sản phẩm của họ như tỉnh Vân Nam, Trung Quốc, nơi thủy điện đã giúp nước này trở thành trung tâm sản xuất nhôm.

Cùng với đó, các điều chỉnh đối với chuỗi cung ứng vượt ra ngoài sự thay đổi vật lý. Nhiều công ty đang sử dụng công nghệ để xác định tình trạng của chuỗi cung ứng. BMW đã tăng cường sử dụng thiết bị theo dõi kỹ thuật số để theo dõi các bộ phận của hãng trên khắp châu Âu và nhận được cảnh báo nếu xe tải chở nguồn cung gặp sự cố và bị chậm trễ. Việc tồn đọng tại các cảng quan trọng đồng nghĩa với việc thời gian vận chuyển đường biển sẽ bị thay đổi, vì vậy nhà sản xuất ô tô đang làm việc với một số công ty để phát triển các thuật toán dự đoán.

Blume của BMW cho biết: "Nếu bạn có thông tin tốt về chuỗi cung ứng của mình, bạn sẽ cần ít hàng hơn và bạn có thể giảm bộ đệm. Bạn cần thông báo để những người tham gia trong chuỗi cung ứng có cái nhìn sâu sắc hơn".

Đó là lý do tại sao các công ty xe hơi lớn của Đức và các nhà cung cấp lớn nhất của họ - Bosch, Siemens, Schaeffler, cùng những công ty khác - đã cùng nhau thành lập Catena-X vào năm ngoái. Liên minh ô tô này đặt ra các tiêu chuẩn về chia sẻ thông tin và dữ liệu, từ đó họ có thể dễ dàng nắm bắt những gì đang diễn ra không chỉ ở các nhà cung cấp trực tiếp của họ mà còn ở hàng trăm nghìn công ty nhỏ hơn.

Đồng thời, các nhà bán lẻ và nhà sản xuất thuộc Diễn đàn Hàng tiêu dùng đang có ý định hợp tác nhằm nâng cao khả năng phục hồi. Họ có thể đầu tư vào các cơ sở dự phòng dùng chung phục vụ cho tình huống khẩn cấp, bao gồm các cảng thay thế, kho phụ và xe tải. Điều này có thể sẽ vấp phải sự phản đối của các cơ quan quản lý vì những lo ngại về thỏa thuận giữa các công ty cạnh tranh. Nhưng đã có tiền lệ. Chính phủ Anh đã từng cho phép các cửa hàng tạp hóa và nhà cung cấp hợp tác với nhau để chuyển nguồn cung cấp từ nhà hàng đến siêu thị trong những ngày đầu của đại dịch.

Việc xây dựng kho chứa hàng tồn dễ dàng hơn nhiều so với việc di dời nhà máy hoặc chia sẻ không gian với đối thủ cạnh tranh. Trong khi 93% cho biết họ dự định sẽ linh hoạt hóa chuỗi cung ứng của mình, thì chỉ có 15% đã thực hiện thay đổi cấu trúc khi McKinsey bắt đầu khảo sát năm nay. Tuy nhiên, Daniel Swan, người đứng đầu bộ phận hoạt động của công ty tư vấn, cho biết: "Các CEO đã bắt tay vào việc giải quyết vấn đề chuỗi cung ứng. Điều này khiến tôi tin rằng sự việc sẽ không kết thúc theo kiểu "đầu voi đuôi chuột"".