Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã phát triển hệ sinh thái toàn diện trong 5 lĩnh vực

Năm 2014, VNG trở thành doanh nghiệp kỳ lân đầu tiên của Việt Nam. Mặc dù có xuất phát điểm đơn thuần là một công ty sản xuất và phát hành game, hiện tại VNG lại được biết đến nhiều nhất với ứng dụng Zalo, các khoản đầu tư khác nhau vào thương mại điện tử (Tiki), game hay thanh toán (ZaloPay).

VNG không chỉ tập trung vào một lĩnh vực đơn lẻ mà cung cấp một loạt các dịch vụ trực tuyến nhằm cung cấp cho người dùng nhiều nền tảng khác nhau. Ngoài VNG, trên thị trường hiện này còn có các doanh nghiệp như Grab, One Mount Group... đã xây dựng cho mình một hệ sinh thái riêng.

Tại Việt Nam, hiện có nhiều hệ sinh thái cùng tồn tại trong 5 lĩnh vực khác nhau. Nguồn: McKinsey

Theo McKinsey, các hệ sinh thái này đang mở rộng quy mô với tốc độ nhanh chóng cùng hàng triệu người dùng gắn bó trên nhiều nền tảng khác nhau. Đến năm 2025, thị trường Việt Nam sẽ nổi lên 12 hệ sinh thái lớn trong các dịch vụ bán lẻ và doanh nghiệp với tổng doanh thu ước tính khoảng 2.400 nghìn tỷ đồng (tương đương 100 tỷ USD). Trong đó, nền tảng thị trường B2C và B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp) sẽ là hai nhân tố đóng góp doanh thu lớn nhất.

Bên cạnh các doanh nghiệp số, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang mở rộng hệ sinh thái trong các lĩnh vực khác. Năm 2019, ba trong số bảy doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam: Masan Group, Techcombank, và VinGroup đã thành lập One Mount Group nhằm dựng lên hệ sinh thái có quy mô lớn nhất đất nước.

McKinsey nhận định, thay vì cạnh tranh trong lĩnh vực thương mại điện tử vốn đã đông đúc, VinShop (được quản lý bởi One Mount Group) đã nhanh chóng nắm bắt giá trị trong thị trường B2B2C bằng cách cung cấp cho hàng nghìn chủ cửa hiệu truyền thống một nền tảng kỹ thuật số để có thể đặt hàng tiêu dùng nhanh từ các nhà cung cấp và đại lý.

Viettel cũng là một ví dụ điển hình trong việc phát triển hệ sinh thái riêng của mình. Hiện nay, Viettel đang tìm cách thu hút khách hàng mới bằng các sản phẩm cốt lõi: giải pháp kinh doanh và phần mềm CNTT.

Theo McKinsey, Viettel cũng bán một số sản phẩm mới như bộ giải pháp bảo mật, mạng đám mây và Internet Vạn Vật (IoT). Các dự án đầu tư khác nhau vào các ứng dụng tương tác trực tiếp với người tiêu dùng trong thanh toán, khách hàng thân thiết và logistics có thể giúp Viettel mở rộng phạm vi cung cấp các sản phẩm B2C.

Hiện quy mô của nền kinh tế hệ sinh thái tại Việt Nam vẫn thấp hơn so với các nền kinh tế có mức độ số hóa cao hơn.

Mặc dù có những tín hiệu tích cực, song hầu hết hệ sinh thái số tại Việt Nam vẫn còn non trẻ. Hiện nay, tổng quy mô giao dịch trên nền tảng số của Việt Nam (các giao dịch có ít nhất một bước trong quá trình mua hàng được thực hiện trực tuyến, bao gồm cả khi giao dịch cuối cùng là ngoại tuyến) chỉ bằng 1% của Trung Quốc (Việt Nam là 50 tỷ USD so với 4.900 tỷ USD tại Trung Quốc).

Một yếu tố khác đó là thị trường ở Việt Nam vẫn còn phân tán khi có hơn 30 ví điện tử trên thị trường. Thêm vào đó, mức độ thâm nhập kỹ thuật số thấp hơn, sức mua của người tiêu dùng yếu hơn cũng là những thách thức lớn cho các doanh nghiệp mở rộng hệ sinh thái trong kinh doanh.

6 nguyên tắc giúp doanh nghiệp Việt Nam xây dựng chiến lược và hệ sinh thái riêng

Theo đó, McKinsey đã chỉ ra 6 quy tắc giúp doanh nghiệp Việt Nam điều chỉnh chiến lược kinh doanh và mở rộng hệ sinh thái của riêng mình. Thứ nhất, xác định các nguồn lực quan trọng mới mang lại giá trị nhất cho tập người dùng đang ngày càng mở rộng. Tiếp theo, khai thác, xây dựng năng lực về xử lý và phân tích dữ liệu.

Thứ ba, xây dựng lòng trung thành của khách hàng từ việc nâng cấp sản phẩm và dịch vụ, xây dựng mô hình số hỗ trợ người dùng liền mạch. Ví dụ như mặc dù Google’s,  Alibaba đã gây dựng được một tập khách hàng hiện tại lớn của riêng mình, song cả hai đều tung ra nhiều sản phẩm khác như Chrome, Gmail, Alipay và nền tảng tài chính Yu’E Bao nhằm mở rộng ra các phân khúc khách hàng mới ngoài tập khách hàng hiện có.

Thứ tư, đánh giá cơ chế quản trị và chiến lược nhân tài hiện tại, đồng thời điều chỉnh các mô hình hoạt động theo mô hình mới. Thứ năm, thay đổi mô hình quan hệ đối tác. Cuối cùng, đưa ra chiến lược phù hợp với doanh nghiệp.

Hà Trần