Nguyễn Hòa Bình (Shark Bình) là một trong những doanh nhân tiên phong khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam. Khởi nghiệp từ năm 2001 khi còn là sinh viên đại học Quốc Gia Hà Nội, Bình hiện là Chủ tịch HĐQT NextTech Group – một hệ sinh thái kinh tế số với gần 30 nền tảng công nghệ tại Việt Nam và 5 thị trường khác tại Đông Nam Á và Trung Quốc. Hệ sinh thái NextTech hiện có hơn 2.500 nhân viên, làm việc trong 4 lĩnh vực chính: Thương mại điện tử, Công nghệ tài chính, Dịch vụ hậu cần và Công nghệ giáo dục. Nguyễn Hoà Bình từng được bầu chọn là một trong mười người có ảnh hưởng lớn nhất đến Internet tại Việt Nam giai đoạn 2007-2017.

Trước đây, anh đầu tư và phát triển chợ điện tử trở thành sàn TMĐT lớn nhất Việt Nam nhưng giờ không còn thấy anh tham gia vào các trò chơi hoành tráng vậy nữa mà chỉ đầu tư vào các startup nhỏ, nhanh kiếm tiền. Điều gì đã khiến anh thay đổi?

Trong lĩnh vực start-up, đặc biệt là lĩnh vực công nghệ, có hai trường phái. Thứ nhất là "Burn to Grow" - đốt tiền để tăng trưởng, trường phái thứ hai là "Growth hacking" - không tập trung xây dựng các startup kỳ lân (unicorn) mà phát triển startup kiểu "con gián". Đó là mô hình mà trong bất kỳ điều kiện nào startup cũng tồn tại được. Họ tìm đến những thị trường ngách và có thể trở thành một "con gián to".

Trong quá trình triển khai và nghiên cứu mô hình "đốt tiền" từ cách đây mười mấy năm, tôi nhận thấy, năng lực cốt lõi mà mô hình này cần là gọi vốn. Tất nhiên là cũng cần những năng lực khác như tiêu tiền để tăng trưởng hoặc tối ưu hoá...

Yếu tố cốt lõi thứ hai là mô hình này phụ thuộc rất nhiều vào may mắn. Số phận của startup trong mô hình này không do bản thân mình quyết định, cũng không do năng lực tối ưu hay công nghệ mà là cuộc chơi của các tay tài chính nhiều hơn.

Tôi thấy rằng, cách xây dựng startup như vậy không phải trường phái của người Việt Nam. Như thời chiến, các quốc gia xâm lược theo trường phái "tay to" và rất nhiều đạn, trường phái còn lại – kiểu Việt Nam, là phải vào rừng, đánh du kích để tồn tại.

Khi nhìn lại năng lực đội ngũ, tôi thấy mình không giỏi gọi vốn, và muốn tự chủ số phận, thấy mình hợp với cách đánh "du kích" nên đi theo con đường đó. Vì thế, tôi tập trung làm các startup nhỏ, đi thị trường ngách rồi phát triển dần lên sau đó, rồi kết hợp thành một thế trận theo kiểu "chiến tranh nhân dân". Đó là một hệ sinh thái gồm nhiều startup từ nhiều nhánh nhỏ kết hợp lại. Có thể coi là một môn phái khác (cười).

Như vậy, theo anh thì các startup Việt Nam theo trường phái đốt tiền sẽ khó thành công?

Không có môn phái nào là tuyệt đối đúng, không có môn phái nào là tuyệt đối sai. Giống như thuyết âm dương, theo trường phái kia thì thiên về dương, rất cơ bắp, rất mạnh, còn mình đi theo hướng âm là uyển chuyển, mềm mại như dòng nước. Đấy là hai cách là hai cách tiếp cận đối lập nhau nhưng theo cách nào phải phù hợp với thể trạng của người đó. Người nào không có sức mạnh cơ bắp thì tập luyện Thái Cực quyền, người nào to khỏe hơn thì có thể theo môn boxing, võ tự do.

Vậy tại sao NextTech vẫn tham gia đầu tư vào cuộc chơi mà những startup khác đốt rất nhiều tiền mà chưa thấy tương lai rõ ràng như thương mại điện tử, gọi xe công nghệ hay fintech?

Thật ra, đừng nghĩ rằng có cuộc chơi nào là đốt tiền hay cuộc chơi nào không. Ví dụ thương mại điện tử, ta vẫn có thể chọn các mô hình hay cách làm kiếm được tiền luôn chứ không phải là đốt tiền. Fintech cũng vậy mà gọi xe công nghệ cũng thế. Thế nên việc đốt tiền hay là kiếm tiền chỉ là trường phái khác nhau thôi.

Cùng trong một chiến trường sẽ có hai cách chiến đấu. Một cách dùng chiến thuật biển người giống Trung Quốc ngày xưa, quân rất đông, bắn thoải mái, quân đông quá, địch không chịu được là thua. Nhưng cũng có cách đánh thứ hai, ta không "nướng quân" như thế mà đánh theo kiểu đặc công, dùng một vài người thôi nhưng luồn sâu đánh hiểm. Tương tự, cùng một mục tiêu như là fintech, thương mại điện tử hay gọi xe công nghệ thì cũng có nhiều cách đánh khác nhau.

Hiện nay, các công ty trong hệ sinh thái NextTech đều đi theo hướng có lãi và quy mô cũng ổn chứ không phải lãi "nhỏ xinh".

Về mảng gọi xe, Fastgo thì chưa có lãi nhưng một công ty khác là Hey-U đã có lãi, cũng đang đứng thứ 2-3 thị trường, khá mạnh và đang mở rộng ra nhiều tỉnh thành ở Việt Nam. Cũng là gọi xe công nghệ nhưng không hề đốt tiền mà lại kiếm tiền.

Trong quá trình kinh doanh, anh đã trải nghiệm vị thế đứng đầu thị trường TMĐT – một cuộc chơi rất lớn, còn giờ toàn đầu tư vào startup kiểu "con gián" thì cảm giác có gì khác nhau?

Tôi thanh thản và sung sướng hơn rất nhiều (cười). Đốt tiền và "đua top" (tranh giành vị trí số 1) là một trò chơi cảm giác mạnh. Hàng ngày mở mắt ra là phải nghĩ xem mình đốt bao nhiêu tiền, lúc nào cũng đau đầu xem tiền còn lại tiêu được mấy tháng và cảm giác ấy rất là phê (cười).

Tiki hay Momo cũng từng đứng trước thời điểm mà tiền chỉ còn có vài tuần, gần như là chỉ có phép màu mới cứu được họ ra khỏi tình huống như thế. Cảm giác đó cũng phải đánh đổi. Nếu may mắn vượt qua được, tới thời điểm nào đó, họ có thể được tưởng thưởng, và hưởng lợi lớn. Nhưng trong suốt quá trình đó, họ sẽ phải chấp nhận lúc nào cũng đứng trước bờ vực phá sản, lúc nào cũng phải trông chờ vào lòng tốt của các nhà đầu tư. Toàn bộ đội ngũ luôn phải thắt lưng buộc bụng và nghèo.

Thực ra, công ty gọi được vốn trăm triệu đô nhưng founder có rút tiền đó ra tiêu cá nhân được đâu. Tiền đó phải "đốt" để tăng trưởng người dùng. Công ty vẫn lỗ mạnh như vậy thì các nhà đầu tư đổ tiền vào công ty chứ không mua lại cổ phần. Như vậy, startup sẽ phải chịu một thời gian dài đói khổ, về mặt tài chính cá nhân sẽ không phải có của ăn của để. Cái gì cũng có hai mặt, cái gì cũng có giá của nó.

Nếu một người có mục tiêu rất rõ ràng, tập trung vào tối ưu, kiếm lợi nhuận, không cần "đua top", không cần đứng thứ mấy trên thị trường nhưng tự chủ được số phận của mình, tinh thần sẽ thanh thản và sung sướng. Về mặt tài chính cá nhân cũng tốt hơn, vì làm việc có lãi rồi, anh em chia nhau lương thưởng, cổ tức... Nếu đã đạt được cảm giác như thế rồi thì anh tự nhiên cũng chán không muốn quay lại cái cảm giác "đua top" nữa.

Nói thật là vài công ty của tôi cũng lớn rồi, có nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến đề nghị đầu tư. Nhưng tôi cũng phải chọn, nhiều khi còn từ chối. Bây giờ họ đầu tư theo kiểu mua lại cổ phần thì tôi bán, chứ còn đầu tư vào công ty để đi "đốt tiền"thì tôi không muốn. Tôi không muốn đi lại con đường mà mình sẽ phải đánh đổi rất nhiều thứ. Đang ở thái cực âm lại phải xoay theo thái cực dương, chơi theo kiểu trái tay mà mình không thích.

Trước đây anh là người điều hành trực tiếp, còn bây giờ chủ yếu là tìm cơ hội đầu tư và chỉ làm ông chủ thôi thì sự khác nhau là gì?

Thứ nhất, làm điều hành trực tiếp thì không thể điều hành được nhiều thứ. Khi đã điều hành trực tiếp thì ngày đêm mình chỉ làm đúng một business (hoạt động kinh doanh) thôi nên lúc nào cũng bận bịu tối mặt tối mũi, không biết là xung quanh có những gì.

Các founder, CEO, đến một lúc nào đó cũng sẽ phải rời việc cụ thể, để làm tổng thể. Để làm gì? Để phát triển đất nước. Để phát triển công ty của mình ra theo nhiều hướng.

Ví dụ như một người làm cán bộ tỉnh, tức là đang điều hành trực tiếp, nhưng khi làm rất giỏi rồi thì anh ta phải lên làm trên trung ương, lúc đó lại phải làm tổng thể, dùng người, phối hợp các nguồn lực, để cả một tập thể nhiều thành phần có thể phát triển hơn.

Nói chung, sự nghiệp của mỗi người bao giờ cũng bắt đầu với việc cụ thể. Sau vài chục năm, khi đạt được thành tựu nhất định thì nên chuyển sang làm tổng thể. Vì khi mình có tuổi rồi sẽ không đủ năng lượng, sự chi tiết, nhanh nhạy để làm cụ thể như giới trẻ. Nếu mình cứ tiếp tục làm việc cụ thể thì dở.

Trong năm 2020, dưới tác động của đại dịch COVID-19 thì hệ sinh thái của NextTech bị ảnh hưởng ra sao?

Nhìn chung, năm vừa qua hệ sinh thái NextTech vẫn tăng trưởng tốt, con số tổng là tăng trưởng 80%. Thứ nhất là do dịch Covid-19, mọi người tăng cường sử dụng dịch vụ số hơn. Thứ hai, tăng trưởng cũng đến từ sự tích tụ những nỗ lực của NextTech trong quá khứ, đã có đà rồi. Đội ngũ "sale" của mình đông và thiện chiến. Các sản phẩm đã tạo được thói quen của khách hàng và giờ đã bắt đầu "chín".

Về bản chất, nguyên nhân tăng trưởng không đến trực tiếp từ Covid-19, mà là từ sự tích lũy trong 4-5 năm trước của những startup trong hệ sinh thái NextTech. Nếu không có Covid-19 thì chúng tôi còn tăng trưởng tốt hơn nữa.

Cuối năm 2020, NextTech vẫn cho ra mắt một startup mới – Học viện live stream NextOn, dạy livestream bán hàng online. Trong bối cảnh nhà nhà livestream, người người livestream thì NextTech lấy thế mạnh gì mà có thể dạy người khác livestream được?

Thật ra, rất nhiều người livestream tự phát, và trong số đó, cũng có một số người thành công bằng cái duyên cá nhân. Nhưng, sau quá trình quan sát, tôi nhận thấy, hầu hết mọi người đều thiếu sự bài bản, chuyên nghiệp, từ cách tiếp cận, sự chuẩn bị, kịch bản, cách tương tác với khách hàng…

Trong thể thao, ta hay dùng từ "phủi" để chỉ cách làm như vậy, tức là có năng khiếu, nhưng không được đào tạo bài bản. Một người đá bóng "phủi" có thể đá rất hay, nhưng đến một ngưỡng nào đó thì không thể nào phát triển lên được nữa. Nên ngành gì cũng vậy, cũng phải có sự đào tạo bài bản, nên mới sinh ra các trường lớp chuyên nghiệp. Giá trị của việc học tập và đào tạo bài bản là không bao giờ có thể bị phủ định.

Thứ hai, NextTech tập trung vào việc nghiên cứu các case study và những lý thuyết cơ bản rất thành công ở Trung Quốc. Đó là những người đã bán hàng nghìn tỷ đồng trong một phiên livestream. Những case đó được nghiên cứu kỹ lưỡng và dạy lại cho người Việt Nam, để những người đã từng livestream có thêm kiến thức và tăng được lượng người xem.

Một số học viên ở NextOn sau khi học về đã tăng lượng người xem phiên livestream của mình gấp 5-10 lần và tăng số đơn hàng gấp 3-5 lần.

Tôi cũng xin nói thêm, các giảng viên của NextOn không phải là những người livestream bán hàng thành công trước đó.

Vì sao NextOn lại không chọn các giảng viên là người có kinh nghiệm thực tế về livestream bán hàng?

Tại NextOn, các giáo viên hầu hết đều là những người đã có kinh nghiệm thực tế về mặt đào tạo, và họ được đào tạo theocác giáo trình chuyên nghiệp. Cách đào tạo của học viện là không đưa những người đã livestream thành công ra dạy, vì bản chất các kiến thức đều hầu hết đều là tự phát, đều là do cái duyên, bản năng cá nhân nên họ cũng khó có thể đem điều đó dạy lại người khác.

Những người dạy giỏi phải là những người nghiên cứu giỏi. Hiện nay, học viện đang có một đội ngũ chuyên gia từ Trung Quốc nghiên cứu bài bản lý thuyết, sau đó dạy lại cho các giảng viên, rồi giảng viên dạy lại cho học viên, giống như trường trung cấp ấy. Như vậy thì mới đạt được mục tiêu đào tạo hàng triệu người livestream thành công, chứ NextOnkhông dựa vào tên thương hiệu và tên tuổi của bất kỳ cá nhân nào.

Anh nổi tiếng với hình tượng cá mập "đánh đập" startup. Khi đưa ra những nhận xét thẳng thắn và có phần hơi "phũ" như vậy, anh nghĩ sao nếu bản thân mình cách đây 20 năm – thời điểm mới khởi nghiệp, nhận được những lời nhận xét đó?

Tôi sẽ rất biết ơn nếu như có những lời khuyên như vậy. Giá mà cách đây 20 năm có người ‘tát’ vào mặt tôi như vậy, thì tôi đã tỉnh ra, và giúp rút ngắn được rất nhiều thời gian, sai lầm và đau thương.

Thất bại mới là kinh nghiệm thực chiến đáng quý, kinh nghiệm thành công chỉ để tham khảo. Mỗi người thành công được theo câu chuyện của người ta, bởi vì người ta là người ta. Thế nhưng, người ta đã từng đi vào con đường này và bị sụt hố, dẫm gai, giúp mình tránh được con đường đó thì mới hữu ích.

Hiện nay, nhiều bạn trẻ "ồ ạt" khởi nghiệp, là một người đã chinh chiến trên nhiều chiến trường, anh có lời khuyên gì cho các startup?

Mình phải tìm thấy cái chân giá trị của mình là gì và xã hội có sẵn sàng trả tiền cho điều đó để nuôi sống startup của mình hay không. Khi startup đừng chỉ nhìn vào thành công của người khác, mà hãy nhìn cả vào thất bại của số đông.

Tinh thần startup cũng như một cỗ máy, cần có cái ga, và cũng cần phải có cái phanh. Cái ga là nhìn thấy thành công của người khác và làm cho mình khao khát, còn cái phanh là kinh nghiệm thất bại của họ, giúp mình nguội lại, tỉnh táo lại.

Một số startup công nghệ của người Việt ở nước ngoài được chuyển về Việt Nam, một số khác vẫn vận hành ở nước ngoài; họ có khát vọng thay đổi thế giới với sản phẩm mang công nghệ lõi của người Việt. Anh có nhận xét gì về khả năng thành công của họ?

Có nhiều loại doanh nhân, nhiều tầng, nhiều đẳng cấp khác nhau. Nhưng cứ ai làm ra tiền là tốt hết (cười).

Tôi rất khâm phục những người có khát vọng thay đổi thế giới và làm được, như kiểu Elon Musk. Họ làm những thứ mới hoàn toàn và thúc đẩy giới hạn của con người. Chỉ đẩy xa giới hạn con người thêm 1 milimet thôi cũng đã là vĩ nhân rồi.

Việt Nam rất cần có những doanh nhân như thế. Tuy nhiên, trên con đường làm được điều đó, tỷ lệ thất bại của các startup này còn cao hơn startup "đua top" rất, rất nhiều (cười). "Đua top" có công thức và đã thành công trên thế giới rồi. Còn những thứ nhân loại chưa làm bao giờ thì không có công thức nào cả.

Còn đại đa số thì vẫn là các doanh nhân tạo ra startup đem lại giá trị cho xã hội thông qua việc tối ưu hoá như thương mại điện tử, fintech, gọi xe... Mô hình thay đổi thế giới thì chỉ có vài vĩ nhân làm được thôi, còn startup tối ưu là phổ biến.

Bài: Thái Trang - Hoàng Ly Thiết kế : Anh Vũ