Hầu hết mọi nhà lãnh đạo đều cảm thấy không thoải mái khi phải quản lý một người lúc nào cũng nghĩ mình làm tốt trong khi thực tế không hề như vậy. Trong sự nghiệp 30 năm tư vấn của mình, hầu như tôi thấy đa số đều gặp những vấn đề về năng suất của người lao động.

Điều gì làm cho một người có cái nhìn khập khiễng so với thực tế? Một số người không nhận được các phản hồi rõ ràng để họ phát triển và cải thiện; những người khác không nhận ra rằng mình đang gặp chuyện. Dù nguyên nhân là gì, nếu các nhà lãnh đạo không giải quyết được tình huống, nhân viên này sẽ không được cải thiện và tổ chức sẽ mất đi giá trị của một thành viên đáng lý có thể phát triển nếu được hỗ trợ thích hợp. 

Một rủi ro ngấm ngầm hơn là: Người lãnh đạo có vẻ như dung túng cho những công việc không đạt tiêu chuẩn. Do đó, những nhân viên có năng lực trở nên sa sút và buông xuôi. Nhưng nếu bạn xác định được nguyên nhân gây ra sự thiếu tự giác của một người kém cỏi, thì 5 cách tiếp cận này sẽ giúp bạn sửa chữa các hành vi.

Đưa ra một kỳ vọng rõ ràng. Chủ tịch hội đồng quản trị bực tức vì một phó Giám đốc nọ không làm ra kết quả. Vậy mà người này tin rằng cô ấy làm tốt vì đã nỗ lực hết mình. Chủ tịch hội đồng quản trị nhắc nhở người quản lý của vị phó Giám đốc này, một giám đốc điều hành cấp cao, rằng anh ta có trách nhiệm phải đảm bảo kết quả. Người quản lý đã trình bày các mục tiêu về hiệu suất với phó Giám đốc, nhưng vì anh ta không muốn đổ lỗi hoặc làm tổn thương cảm xúc của cô ấy nên đã không giải thích thực tế là công việc của cô ấy đang có vấn đề. Anh ta tiếp tục mất niềm tin vào vị phó giám đốc và cuối cùng giảm bớt nhiệm vụ của cô như một cách gián tiếp thừa nhận sự thiếu tiến bộ của cô. Sau đó, cả chủ tịch hội đồng quản trị và người quản lý đều thừa nhận rằng không ai có đủ can đảm để nói trực tiếp với cô ấy về vấn đề hiệu suất của cô.

Mang đến cho nhân viên các nguồn lực và hỗ trợ. Hầu hết nhân viên cần sự lãnh đạo, cố vấn và giám sát chặt chẽ để phát triển, đặc biệt nếu họ đang bước vào một chức vụ mới của công ty hoặc được thăng chức để lấp đầy chỗ trống trong tổ chức. Nếu các kỹ năng vốn có của họ không đủ để đáp ứng các yêu cầu của vai trò và trách nhiệm mới, họ thậm chí có thể không nhận thức được họ đang thiếu gì.

Một công ty nọ đã thăng chức một giám đốc để bù đắp khoảng trống mà một giám đốc điều hành trên 2 cấp để lại đột ngột. Không ai trong ban lãnh đạo cấp cao xem xét nhu cầu phát triển của giám đốc mới, mặc dù thực tế là anh ấy đột nhiên chịu trách nhiệm giám sát một số lượng lớn nhân viên làm các chức vụ khác nhau. Giám đốc mới cho rằng anh ta đang làm tốt bởi được thăng chức. Nhưng vì không thể quản lý công việc phức tạp này tốt như công việc cũ, giám đốc trở thành một nhà quản lý vi mô kiệt sức, khiến tổ chức bị tắc nghẽn còn nhân viên thì bất mãn.

Xác định xem bạn có sẵn sàng tiếp tục đầu tư vào cá nhân hay không. Nếu không, hãy giảm bớt kỳ vọng của bạn. Để đối phó với sự thất vọng ngày càng tăng với một phó chủ tịch suốt ngày tung hứng những bản kế hoạch tuyệt vời mà chưa bao giờ đạt được mục tiêu, một CEO cuối cùng đã giao lại một số khía cạnh rủi ro trong công việc của phó chủ tịch cho một giám đốc điều hành khác. Phó chủ tịch cảm thấy bị xúc phạm, nhưng vẫn tiếp tục ở lại công ty - và trở nên thành công hơn với phạm vi trách nhiệm được giảm bớt.

Đánh giá xem họ có chấp nhận trợ giúp hay không. Việc tiếp tục giả bộ thành công sẽ khiến bạn kiệt quệ về mặt cảm xúc. Trái ngược với hội chứng này, nhiều người trở thành nạn nhân của hiệu ứng Dunning-Krueger, một thiên kiến về nhận thức khiến mọi người không thể nhận ra họ đang làm việc tệ như thế nào, và họ cần được giúp đỡ. Một quản trị viên cấp trung tại một tổ chức rất tức giận khi bị đề xuất cải thiện kỹ năng, và anh ta đã không quan tâm đến các khóa huấn luyện được cung cấp cho mình. Anh ta thấy khó chịu với tất cả những người đã chất vấn mình. Anh ta bắt đầu xem nhẹ đồng nghiệp và trình bày sai sự thật về những đóng góp và mối quan tâm của họ. Khi những hành động này bị đưa ra ánh sáng, doanh nghiệp buộc phải để anh ta ra đi.

Khen ngợi một cách cẩn thận. Khi một nhân viên có ý thức về hiệu suất của bản thân họ, mang lại công việc chất lượng cao hoặc xây dựng quan hệ tốt, điều quan trọng là phải khen ngợi họ. Nhưng nếu chỉ khen đơn thuần có thể khiến họ nghĩ rằng mọi thứ họ làm đều xuất sắc. Hãy liên kết nhận xét tích cực của bạn với những điều khác mà bạn muốn họ giải quyết. Ví dụ: bạn có thể nói, "Bây giờ bạn đã làm rất tốt với bản trình bày ABC, tiếp theo, tôi cũng muốn bạn [nói ra điều tiếp theo mà họ cần cải thiện]. Điều này rất quan trọng là vì… " Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ về cả hành vi cần thiết và lý do tại sao cần phải như vậy để tăng năng suất. Họ có thể vẫn nghĩ quá cao về bản thân, nhưng điều này giúp bạn có cơ hội nói ra những hành vi quan trọng mà bạn cần họ cải thiện.

Giúp một nhân viên kém cỏi đòi hỏi rất nhiều sự quan tâm và thấu hiểu. Hiểu được điều gì đang khiến họ thiếu nhận thức sẽ giúp bạn xác định họ cần hỗ trợ gì để cải thiện.

* Bài viết thể hiện quan điểm cá nhân

Nguồn: HBR

Mộc Dương