Những con ‘thiên nga’ giãy chết!

Trong năm 2020, khi ‘cơn bão’ Covid-19 quét qua, chúng ta đã chứng kiến sự rơi rụng của hàng loạt chuỗi lớn nhỏ trên mọi ngành nghề - 2 cái tên nổi bật trong đó là Lamita và Soya Garden.

Do kinh doanh thiếu hiệu quả, Vũ Thị Thùy Linh – founder kiêm CEO của chuỗi phòng tập Zumba lớn nhất Việt Nam với 65 cái Lamita, đã phải tuyên bố đóng cửa vào cuối năm 2020.

Tương tự, Soya Garden cũng phải thu hẹp quy mô chuỗi, từ khoảng 50 cửa hàng giờ chỉ còn 12 cửa hàng, chủ yếu tập trung tại Hà Nội; ở TP. HCM họ chỉ còn cửa hàng duy nhất tại Ngã 6 Phù Đồng, mặt bằng giành được từ tay Phúc Long.

Chưa hết, trong năm 2020, 3 chuỗi trà sữa lớn ở phân khúc cao cấp là Gongcha, Koi Thé và The Alley đã không thể tiếp tục đà tăng trưởng mạnh mẽ của mình, mà còn đi thụt lùi chút ít. Nếu như cuối năm 2019, The Alley có 51 cửa hàng, bây giờ họ chỉ còn 44 cửa hàng và hầu hết cửa hàng mà họ đóng cửa đều nằm ở vị trí đắc địa tại các quận trung tâm, do nhu cầu tiêu dùng xuống thấp không thể bù được chi phí mặt bằng cao ngất ngưỡng.

Vậy nguyên nhân ‘ngã xuống’ là gì?

Đầu tiên, tất nhiên là chi phí mặt bằng. "Trong Covid-19, ai sở hữu càng nhiều cửa hàng thì càng chết nhanh! Sau Covid-19, ưu tiên nhất không phải là cửa hàng hoành tráng vị trí đẹp, mà là độ phủ thị trường thực tế!", anh Mai Trường Giang – ông chủ của chuỗi gà rán Otoke Chicken, cơm Cô Tấm và Chewy Chewy Việt Nam cho hay. Thế nên, trong năm 2020, Mai Trường Giang không những không mở thêm cửa hàng mà còn đóng bớt vài cái và chuyển hầu hết hoạt động kinh doanh F&B của mình lên clound kitchen và bán hàng online.

Thứ hai, "yêu cuồng, sống vội’ là nguyên do thất bại của Lamita như lời thú nhận của founder với chúng tôi. "Nếu tôi không kỳ vọng vào vốn đầu tư mà dựa vào sức mình, làm đâu chắc đó như 7 năm trước thì có lẽ đã không để xảy ra điều đáng tiếc. Bởi thực tế, thời điểm trước khi quyết định gọi vốn thông qua chương trình Shark Tank Việt Nam thì Lamita vẫn đang hoạt động tốt, có thị trường riêng và đã chứng minh được hiệu quả và nhượng quyền được hơn 10 tỉnh thành", CEO Lamita nhận định.

"Giống như tất cả các chuỗi F&B, Soya Garden cũng bị tác hại nặng nề bởi đại dịch Covid-19. Nếu xét thêm khía cạnh là người mới ở thị trường cùng hầu hết cửa hàng đều ở vị trí đắc địa, tổn thương của chúng tôi còn sâu sắc hơn người khác.

Tuy nhiên, khía cạnh tích cực là, Covid-19 giống một cú đấm mạnh cần thiết, khiến tôi phải thúc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi mô hình. Nếu không có Covid-19, hẳn chúng tôi sẽ mất thêm 12-18 tháng trước khi có thể chuyển đổi sang mô hình mới. Làm khởi nghiệp, mở được cửa hàng đã là khó, nhưng để đóng được cửa hàng còn đòi hỏi sự dũng cảm và trách nhiệm với tiền của nhà đầu tư", Hoàng Anh Tuấn – Founder của Soya Garden đã giải thích như thế vào tháng 5/2020.

Tuy nhiên, không đợi Hoàng Anh Tuấn làm gì đó khác đi với thương hiệu này, chỉ vài tháng sau, anh đã phải trả giá cho những sai lầm trên cương vị lãnh đạo Soya Garden, với việc rời chiếc ghế CEO.

Trong Covid-19, cứ kinh doanh không hiệu quả là chết, bất chấp chuỗi đó đã cho phép nhượng quyền hay không, vì Lamita cho nhượng quyền còn Soya Garden thì không.

"Vậy Covid-19 đánh chết những ai? Theo tôi, hầu hết ‘nạn nhân’ đều là những người đang làm riêng lẻ, không đủ đội nhóm/nguồn lực để nhanh chóng xoay chuyển hay sáng tạo nhằm tồn tại và bước thêm những bước mới. Covid-19 chính là bài kiểm tra xem chúng ta đủ sức đi xa được hay không!

Trong Covid-19, khi tôi làm việc với các team như 25 Fit hay Star Home Spa là tính bằng từng giờ, bằng phút; làm từ sáng đến đêm nhằm kịp chuyển đổi nhiều thứ, ứng biến kịp thời với Covid-19. Những người làm riêng lẻ rõ ràng không có đội nhóm như vậy để cùng ‘chiến đấu’", chị Nguyễn Phi Vân chia sẻ trong Hội thảo Thay đổi mô hình kinh doanh nhượng quyền hậu Covid-19. Cũng theo chị Nguyễn Phi Vân, thất bại trong nhượng quyền thường bởi 4 nguyên nhân sau.

Thứ nhất, không hiểu hết về cách xây dựng nền tảng, vì ‘quá nhanh quá nguy hiểm’. Người làm startup mà lúc nào cũng muốn nhanh, kinh doanh nhanh, mang tiền về nhanh. Có khi họ bất chấp, không quan tâm việc phải hỗ trợ cho đối tác như thế nào.

Thứ hai, vì không hiểu sâu sắc về nhượng quyền nên chưa có sự quản trị sâu sát với đối tác. Bà Phi Vân cho biết: thực tế tại Việt Nam, rất nhiều thương hiệu nhượng quyền xong, 1-2 năm sau đã không quan tâm đối tác của mình làm ăn như thế nào, nhân viên hay tình hình tài chính ra sao. Thậm chí, chủ nhượng quyền chưa một lần đến tận nơi để xem. Vì thế, nếu mô hình thất bại trong tương lai thì cũng không phải điều ngạc nhiên.

Thứ ba, các bạn trẻ đang nghĩ quá đơn giản về nhượng quyền, cho rằng đây là một cách để kiếm tiền nhanh. Nhượng quyền, nếu được sử dụng đúng sẽ là một cách xây dựng giá trị thương hiệu rất tốt. Bởi vì mình sử dụng nguồn tiền của xã hội để xây chuỗi, từ đó việc đánh giá giá trị thương hiệu sẽ tăng lên rất nhanh. Chúng ta phải hiểu rằng: lợi ích cuối cùng nằm ở giá trị thương hiệu chứ không nằm ở việc thu được bao nhiêu tiền từ đối tác của mình. Chính sự hiểu sai này khiến các bạn không tập trung đúng vào việc xây dựng sự bền vững cho chuỗi.

Cuối cùng, một cách hiểu sai khác ‘người đi bán nhượng quyền phải chịu trách nhiệm mọi thứ, người đi mua nhượng quyền chỉ cần bỏ tiền ra’. Thực tế, đây là sự cộng tác có trách nhiệm giữa hai bên.

Cụ thể: doanh nghiệp nhượng quyền phải tập trung vào xây dựng thương hiệu, xây dựng mô hình, nền tảng quản trị. Trong khi đó, người mua nhượng quyền phải tập trung vào quản trị vận hành, nhân sự hàng ngày và tìm cách phát triển kinh doanh cho chính chi nhánh của mình. Mỗi bên đều có mức độ trách nhiệm ngang nhau, nếu ai không làm đúng thì sẽ dẫn đến rủi ro, mâu thuẫn.

Những tay chơi mới đầy ‘máu chiến’ xuất hiện

Cái tên ấn tượng nhất trong ‘làng mở chuỗi’ năm 2020 không ai khác chính là Sữa Chua Trân Châu Hạ Long. Nhờ nâng tầm thành công thức uống dân dã là ‘sữa chua’ - từ hương vị, cách phối trộn, cách trình bày, giá cả; thương hiệu này đã có một năm bành trướng khủng khiếp hơn bao giờ hết. Hễ chỗ mặt bằng nào đẹp vừa đáo hạn và chủ cũ không tiếp tục kinh doanh hoặc không chịu mức giá mới chủ nhà đưa, ngay lập tức Sữa Chua Trân Châu Hạ Long sẽ nhảy vào.

Không ít quán hàng của họ trước kia là địa điểm của các nhãn hàng F&B nổi tiếng như The Coffee House hay Toocha. Nhờ chịu chi và cho phép nhượng quyền giá rẻ, trong năm 2020, Sữa Chua Trân Châu Hạ Long mở được khoảng 200 cửa hàng – 1 kỷ lục mới trong làng F&B. Hiện tại, tân binh đình đám này có khoảng 255 cửa hàng phủ trên toàn quốc.

Cái tên thứ hai cần nhắc đến chính là Phúc Long. Dường như Covid-19 không thể ngăn được những bước tiến thần tốc của nhãn hàng trà sữa – cà phê lâu đời này. Cho tới thời điểm này, Phúc Long vẫn chưa cho phép các đối tác nhượng quyền thương hiệu.

Trong năm 2019, Phúc Long ồ ạt khai trương gần 20 cửa hàng, để nâng tổng số cửa hàng có mặt trên toàn quốc lên con số 70. Trong năm 2020, dù Covid-19, song chuỗi F&B lâu đời này cũng đã cố mở rộng thị trường, khi khai trương thêm gần 10 quán mới nữa. Trong năm 2021, họ lần đầu ra mắt concept mới kiểu kiosk và đã làm được 2 cái. Tổng cộng, hiện Phúc Long đang có khoảng 80 cửa hàng và 2 kioks mới mở trong các siêu thị VinMart.

Vào cuối tháng 1/2020, trên thị trường F&B Việt Nam đã xôn xao thông tin: chuỗi đồ uống Phúc Long đang được một tập đoàn lớn tại Việt Nam hỏi mua. Thông tin hành lang khác cho biết, Phúc Long đã ra giá trên 1.000 tỷ, song không biết đối tác lớn kia cảm thấy như thế nào và kết quả của thương vụ ra sao.

Tại thị trường miền Nam, 2 cái tên ấn tượng khác trong cuộc đua mở chuỗi chính là cơm tấm Phúc Lộc Thọ và phòng tập 25 FIT.

Theo Website của Phúc Lộc Thọ, thương hiệu này được thành lập năm 2005, đến năm 2012 mới bắt đầu thành công xây dựng mô hình kinh doanh hoàn chỉnh và đến năm 2015, bắt đầu mở chuỗi với 3 cửa hàng đầu tiên. Tiếp theo, trong năm 2019, họ bắt đầu bành trướng tham vọng đưa cơm tấm trở thành món ăn quốc dân như ‘cơm bụi - cơm vỉa hè’ hoặc ‘cơm văn phòng’, khi scale – up lên 10 cửa hàng. Tuy nhiên, năm 2020 mới là năm bùng nổ của Phúc Lộc Thọ, hiện thương hiệu này đã có 33 cửa hàng to đẹp phủ hầu hết các quận của TP. HCM.

Phần 25 FIT, họ đang là một hiện tượng ở thị trường khởi nghiệp lifestyle tại Việt Nam. Thành lập từ tháng 6/2019 trong lặng lẽ, quyết định nhượng quyền thương hiệu từ đầu năm 2020, rồi dính Covid-19 và kế hoạch bị ‘đột tử’. Những tưởng, dự án này sẽ bị chết yểu hoặc cùng lắm là sống lay lắt cho đến hết Covid-19. Tuy nhiên, chỉ trong vòng nửa năm trở lại đây, họ đã mở phòng tập với một tốc lực hiếm thấy đối với một doanh nghiệp khởi nghiệp: mở liền tù tì 13 phòng tập.

Có thể nói, Covid-19 đang trở thành một 'động lực' khác cho sự lớn mạnh của 25 FIT. Ít người can đảm khởi nghiệp trong dịch bệnh, khiến 25 FIT vẫn chưa có đối thủ. Cũng như thế, dù thị trường lifestyle hay luyện tập sức khỏe của Việt Nam đang rất tiềm năng, nhưng do ‘ngăn sông cách chợ’, khiến các thương hiệu nước ngoài chưa thể mở rộng vào Việt Nam. Hơn nữa, trong dịch bệnh, người dân Việt Nam càng quan tâm nhiều đến sức khỏe so với trước đây.

Hơn nữa, với mô hình kinh doanh không quá khó để copy, startup này buộc phải ‘điên cuồng mở rộng thị trường hay là chết’, nhất định phải tranh thủ việc các thương hiệu nước ngoài chưa thể vào Việt Nam và chưa có đối thủ trong nước, bành trướng nhanh nhất có thể.

Với lời mời gọi đầu tư 2 tỷ đồng/phòng tập, hứa sau 3 năm lãi 14 tỷ đồng, hiện 25 FIT đã có 21 phòng tập tại TP. HCM và Hà Nội. Trong năm 2021, 25 FIT còn ‘máu chiến’ hơn, khi đặt mục tiêu sẽ mở thêm 40 phòng tập để nâng chuỗi lên con số 60.

Vì sao lắm người dũng cảm thế?

Cũng theo chị Nguyễn Phi Vân, sau Covid-19, không ít người làm kinh doanh riêng lẻ nhận ra, mình cần là một bộ phận của ‘chiếc xe xịn’ hơn là cả ‘một chiếc xe cà tàng’, mình cần có một đội nhóm lớn với những con người có nhiều khả năng khác nhau. Bởi nếu thiếu đi hệ thống – tư duy – nguồn lực lớn nói trên, việc sống sót sẽ mỏng manh hơn.

Ngoài ra, trong Covid-19, có thêm bộ phận nữa tích cực tham gia nền công nghiệp nhượng quyền: doanh chủ của doanh nghiệp lớn không vượt qua được đại dịch.

Chị Nguyễn Phi Vân kể là mình đã giúp một vài người bán được doanh nghiệp trong mùa Covid-19. Những người đó, sau khi nắm một cục tiền trong tay sẽ băn khoăn không biết nên làm gì tiếp theo. Không ít trong số đó đã nghĩ đến chuyện tham gia hệ thống hợp thời hơn – như mô hình kinh doanh nhượng quyền. Ngoài ra, nếu nhỡ như có thêm 1 thảm họa khách quan khác, họ cũng không sợ, vì những mô hình nhượng quyền hiện tại rõ ràng đã vượt qua thử thách khủng hoảng.

"Nhượng quyền là một ngành phát triển hơn sau Covid-19 chứ không đi xuống một chút nào. Sau Covid-19, câu chuyện nhượng quyền không dừng lại mà còn ‘nhấn ga’ mạnh hơn nữa", chị Nguyễn Phi Vân khẳng định.

Nhưng điều đó không có nghĩa với việc, trước Covid-19 mình làm nhượng quyền như thế nào thì bây giờ, sau Covid-19 cũng làm thế đó. Dù bạn là người mua nhượng quyền hay người nhận quyền, nếu tới thời điểm hiện tại mà vẫn chưa có động thái gì thay đổi mô hình kinh doanh của mình, là bạn đang không ổn.

"Để phát triển bền vững, doanh chủ nhượng quyền cần tư duy lại dòng tiền, đa dạng kênh doanh thu, ưu tiên tạo ra nhiều lợi nhuận cho đối tác, khuyến khích người nhận quyền đầu tư nhiều chi nhánh và chuyển đổi số", chị Nguyễn Phi Vân đề nghị.

Ngoài là chuyên gia nhượng quyền quốc tế có vài chục năm kinh nghiệm, chị Nguyễn Phi Vân hiện tại còn đầu tư, co-founder hoặc làm cố vấn cho rất nhiều mô hình kinh doanh nhượng quyền non trẻ như 25 Fit, Star Home Spa, 4An… Bà từng tiết lộ, một startup mình đầu tư, sau khi chuyển đổi số trong hoạt động PR-marekting-sale, đã tăng gấp đôi doanh thu trong 1 tháng vì ‘kênh bán hàng nào mạnh sẽ đẩy mạnh thêm và tập trung vào đầu tư thêm những kênh yếu’.

Ở khía cạnh khác, theo Mai Trường Giang, việc đóng cửa bớt cửa hàng và lên cloud kitchen không đồng nghĩa với việc chuỗi sau này chỉ thuần bán online mà dẹp luôn cửa hàng offline.

Covid-19, thúc đẩy chúng ta phải định nghĩa lại chuỗi trong ngành F&B. Bây giờ, các cửa hàng offline sẽ đóng vai trò như các cửa hàng flagship, là nơi để khách hàng đến trải nghiệm sản phẩm trước khi lên mua hàng online – như cách các thương hiệu thời trang nhanh đang làm.

"Tùy theo nhu cầu tiêu dùng của từng khu vực mà chúng tôi xây dựng và phát triển số lượng cloud kitchen phù hợp. Với mô hình kinh doanh chú trọng bếp ảo mới này, khái niệm chuỗi trong ngành F&B cần phải định nghĩa lại. Bây giờ, quy mô của một chuỗi, ngoài các cửa hàng vật lý độc lập còn phải tính các ‘cửa hàng’ trong cloud kichen. Quy mô của một chuỗi không chỉ dựa vào số lượng cửa hàng offline mà còn phải dựa vào độ phủ thị trường thông qua cả kênh offline lẫn online.

Sau đại dịch Covid-19, cái mà những doanh nghiệp trong ngành F&B chú trọng nhất không phải là những cửa hàng hoành tráng nằm ở các vị trí đẹp, mà chính là độ phủ thị trường thực tế, sự tối ưu hóa chi phí sản xuất – vận hành để mang lại lợi nhuận cao nhất. Trong Covid-19, ai có số lượng cửa hàng càng nhiều, càng to, thì càng chết nhanh", Mai Trường Giang bình luận.

Với chiến lược kinh doanh mới kết hợp giữa bếp ảo và cửa hàng flagship, doanh nhân trẻ này tin rằng, trong tương lai, nếu có xảy ra một một sự cố lớn nào như Covid-19 nữa, anh cũng sẽ không lao đao như thời gian vừa qua.

Quỳnh Như