Xây dựng được đội ngũ nhân sự gắn kết với một tập thể nhân sự có năng lực, một văn hóa doanh nghiệp mạnh dựa trên những giá trị cốt lõi và vận hành bằng một hệ thống quản trị chuyên nghiệp và hiện đại là công thức chuẩn mà người cầm quân VNG Cloud "đo ni đóng giày" cho mô hình của mình.

Trong bối cảnh thị trường lao động CNTT hiện nay, ông kiểm soát bài toán nhân sự bằng cách nào?

Thực tế, việc biến động nhân sự trong mỗi tổ chức là việc không thể tránh khỏi, thay vì né tránh, thì doanh nghiệp cần đối diện với nó và có biện pháp thích ứng hợp lý và đảm bảo hoạt động ổn định và phát triển bền vững.

Để làm được điều này, chúng tôi làm đồng bộ nhiều việc, dựa trên triết lý là "trong công ty này không ai không thể thay thế, kể cả TGĐ". Việc đầu tiên là công việc phải được định nghĩa thiết lập rõ ràng, mỗi nhân viên đều phải chịu trách nhiệm chính trên công việc của mình, có đủ năng lực để thực thi công việc; các quy trình công việc được xây dựng và cải tiến liên tục và tin học hóa, tự động hóa tối đa có thể; thông tin được ghi nhận và thu thập dựa trên các hoạt động theo thời gian thực và được phân phối, chia sẻ theo chính sách chứ không phải chỉ do ý chí con người; trao quyền cho nhân viên và cung cấp sự hỗ trợ tốt nhất cho họ thực thi công việc, một mặt khác thông qua hệ thống và thông tin Ban Lãnh đạo luôn có cái nhìn toàn cảnh về hiện trạng của doanh nghiệp một cách sớm nhất. Chúng tôi xây dựng một mô hình quản trị theo ma trận chức năng với nền tảng là hệ thống vMIS.

Một mặt khác, là một công ty công nghệ phải luôn đổi mới, phát huy khả năng sáng tạo và khả năng học hỏi. Đó là giá trị cốt lõi và thường nó sẽ trái ngược với tính ổn định của một hệ thống.

Do đó, để đảm bảo bền vững mà nhân sự không mang tư duy máy móc, sao chép, đòi hỏi cách điều hành của người quản lý phải linh hoạt, sao cho nhiều bộ phận cùng hoạt động trên một nền tảng chung nhưng không bị áp đặt theo khuôn mẫu.

Sau cùng, sự ghi nhận của công ty dành cho nhân sự sẽ nằm ở những giá trị mà họ nhận được khi làm việc. Khi mình đối diện được với điều đó thì việc nhân sự rời đi sẽ không còn là vấn đề. Ở VNG Cloud, mọi thứ diễn ra nhẹ nhàng vì luôn sẵn có một môi trường phát triển về sự nghiệp và chính sách nhân sự rất tốt.

Với vị trí thuyền trưởng, ông quản trị đội ngũ cấp dưới như thế nào để duy trì mạch công việc xuyên suốt? Ở VNG Cloud, lãnh đạo hay nhân viên phải nhận nhiều trách nhiệm hơn và theo ông thì bộ phận nào đóng vai trò quan trọng nhất trong một tổ chức?

Với tôi tiềm năng của con người là vô hạn và họ luôn luôn có khả năng phát triển. Trách nhiệm của người lãnh đạo và quản lý là phải nhìn thấy và tạo cơ hội để nhân viên bộc lộ, thể hiện và phát huy năng lực của họ ra. Nhân viên phát triển thì công ty mới phát triển bền vững. Tôi nghĩ phần thưởng cho người quản lý không phải lương thưởng mà là sự thành công của nhân viên. Mình tự hào vì mình đào tạo được nhân viên giỏi. Đôi khi trong công việc, đừng đi vào cái lý mà quên đi việc tạo động lực cho nhân viên.

Tôi đi theo triết lý xây dựng và phát triển công ty bền vững, chứ công ty không phát triển dựa vào dàn lãnh đạo hoặc một cá nhân. Ở VNG Cloud, không có ai là không thể thay thế cũng như không xây dựng hình tượng sếp như lãnh tụ.

Còn cách tôi đã áp dụng ở VNG Cloud là mô hình kim tự tháp ngược. Tức là nhân viên ở tầng cao nhất và lãnh đạo xếp dưới cùng. Đó là mô hình trao quyền cho nhân viên, nhân viên phải quản lý, chịu trách nhiệm công việc của mình và phải đủ năng lực để hoàn thiện nó.

Tôi yêu cầu từ quản lý cấp trung đến lãnh đạo phải tạo ra giá trị mới, nếu không, tổ chức dần dần sẽ không cần đến họ, vì công việc đã được thiết kế để giao xuống tận nhân viên. Giá trị mới ở đây là sản phẩm, quy trình mới, thị trường, khách hàng mới, ý tưởng mới…. Thời gian của họ trong công việc phải dành cho những việc làm trước như dự báo, xây dựng chiến lược, kế hoạch, chỉ tiêu, định mức, thiết kế quy trình, hướng dẫn, đào tạo, phát triển nhân viên, thay vì là người nhận việc, giao việc và trả kết quả, mà tôi hay gọi là forwarder. Thời gian còn lại họ mới trực tiếp tham gia các hoạt động chuyên môn, xử lý các yêu cầu thiếu nguồn lực, các vấn đề phát sinh.

Trong các doanh nghiệp truyền thống hiện nay các quản lý cấp trung chỉ đang làm vai trò làm đốc công thôi, nhiều khi cấp quản lý chính là nút thắt cổ chai, không có họ thì công việc không chạy. Tôi luôn yêu cầu quản lý cấp trung ‘nhập vai’ Tổng giám đốc, phải có bức tranh toàn cảnh về tổ chức của mình, hiểu quy trình vận hành của doanh nghiệp, biết mình đứng ở đâu trong bức tranh đó, tuân thủ luật chơi một cách chuyên nghiệp, đồng thời cũng sẵn sàng tham gia góp ý xây dựng và thay đổi luật khi không còn phù hợp. Tôi hay nói đùa với họ là hãy tận dụng cơ hội vì công ty đang đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm trở thành lãnh đạo miễn phí, một ngày nào đó bạn ra mở công ty hay được lên làm CEO thì biết cách điều hành doanh nghiệp. Tôi cho rằng, học được nhiều nhất là lúc đi chia sẻ cho người khác.

http://tintuc.vdong.vn/03/1264483.htm

Ánh Dương