Tôi biết nhiều người nghĩ rằng họ đã sẵn sàng để được thăng chức. Vấn đề duy nhất là gì? Sếp của họ không đồng ý. Tôi biết điều này, không phải vì sếp của họ đã nói với họ như vậy, mà bởi vì sếp của họ vẫn chưa thăng chức cho họ.

Hành động có ý nghĩa nhiều hơn lời nói, phải không?

Một số nhà lãnh đạo tìm cách né tránh chủ đề này, trong khi những người khác hứa hẹn mà vẫn không thực hiện hết tháng này qua tháng khác, còn nhân viên thì cứ trì trệ ở chức vụ đó.

Nhân viên không thể tìm ra lý do tại sao anh ta không được thăng chức, còn người quản lý không thể tìm ra lý do tại sao nhân viên nghĩ rằng anh ta đã sẵn sàng cho những trách nhiệm sắp tới. Bạn có thể thấy mình trong đó.

Thường thì kiểu mất kết nối giữa nhân viên và lãnh đạo như thế này là một thiếu sót trong quản trị lãnh đạo.

Hầu hết chúng ta có xu hướng né tránh những cuộc trò chuyện có thể khiến ai đó cảm thấy tồi tệ hoặc không xứng đáng. Chúng ta một là hoàn toàn không đề cập đến chuyện đó trong các cuộc trò chuyện, hai là cho người đó phản hồi chỉ đủ mơ hồ để có thể nói rằng chúng ta đã đề cập đến rồi và không làm tổn thương cảm xúc của bất kỳ ai.

Vấn đề với phản hồi mơ hồ là nó gây hoang mang và không có giá trị đối với người nhận. Hơn nữa, nhân viên của bạn có 0% cơ hội cải thiện, nếu bạn không bao giờ cho họ biết lý do tại sao những gì họ làm không có hiệu quả.

Nếu họ không hiểu điều gì đang cản trở họ đến với việc thăng chức, thì đó là lỗi giao tiếp từ phía bạn.

Việc không được thăng chức khi bạn nghĩ rằng mình xứng đáng là điều khiến bạn thất vọng. Nhưng điều khiến trải nghiệm thậm chí còn khó chịu hơn là: làm việc cho một ông chủ không thể hoặc sẽ không nói rõ lý do tại sao bạn chưa được thăng chức, hoặc bạn cần bắt đầu (hoặc ngừng) làm gì.

Thông qua những bản đánh giá hiệu suất, hãy cùng với tập thể tìm hiểu cụ thể lý do tại sao họ chưa sẵn sàng để được thăng chức và những gì họ có thể làm để đạt được điều đó.

Xác định các hạn chế

Trước hết, lý do khiến tình huống này thất bại về phần bạn là bạn có điều gì đó mà nhân viên của bạn không có. Bạn có bối cảnh.

Nhân viên của bạn không ý thức được những gì họ không biết ở giai đoạn này trong sự nghiệp, thì bạn lại có. Bạn biết họ cần những gì để thành công ở cấp độ tiếp theo và những gì họ đang thiếu.

Khi bạn đã thiết lập được những khả năng mà họ cần để chứng minh rằng họ sẽ làm tốt ở cấp độ tiếp theo, thì đã đến lúc giúp họ đạt được điều đó.

Hãy coi bạn là huấn luyện viên của họ. Công việc của bạn là ở vị trí của họ, ngồi bên cạnh họ để nhìn mọi thứ từ góc độ của họ, sau đó giúp họ tìm ra cách điều chỉnh những gì họ đang làm để đạt được kết quả tốt hơn.

Học qua trải nghiệm đã được chứng minh là hiệu quả hơn nhiều so với các phương pháp đào tạo truyền thống (học bằng cách đọc, nghe hoặc xem).

Việc xây dựng một kế hoạch phát triển (bắt nguồn từ việc học qua trải nghiệm) bắt đầu bằng cách so sánh công việc hiện tại với công việc tương lai, làm nổi bật những lỗ hổng hiện có và xác định những kinh nghiệm có lợi nhất trong việc lấp đầy lỗ hổng đó.

Hoặc, có lẽ đây không phải là để lấp đầy lỗ hổng mà thay vào đó là cho anh ta cơ hội để chứng tỏ năng lực hiện có của mình. Bởi vì đôi khi chúng ta cho rằng ai đó không thể làm điều gì đó chỉ vì chúng ta chưa thấy họ làm điều đó. Và tại sao chúng ta chưa thấy họ làm điều đó? Bởi vì chúng ta chưa bao giờ để họ thử.

Xây dựng lộ trình

Bước tiếp theo là chọn những trải nghiệm nào sẽ có lợi nhất bằng cách xác định cái nào cấp bách và quan trọng. Bạn sẽ sử dụng ma trận Eisenhower để vạch ra thứ tự ưu tiên. Những trải nghiệm vừa quan trọng vừa cấp thiết để ai đó làm tốt ở chức vụ mới là trải nghiệm bạn nên tập trung thời gian cho nhân viên của mình.

Một số ví dụ để khởi động việc học qua trải nghiệm:

● Một Nhà tuyển dụng muốn trở thành Giám đốc Tuyển dụng cần phải chứng tỏ khả năng thúc đẩy các Nhà quản lý Tuyển dụng. Bạn có thể để anh thấy đi theo bạn vào lần tới khi bạn có một cuộc trò chuyện quan trọng, và lần tới là đến phiên anh ta làm chủ cuộc trò chuyện.

● Một Nhà phân tích Tài chính muốn trở thành Giám đốc Tài chính cần phải chứng minh khả năng thành thạo trong việc xây dựng ngân sách. Bạn có thể để cô ấy đi theo mình trong cuộc họp lập kế hoạch ngân sách tiếp theo, và lần tới là phiên có ấy thực hành với một phần nhỏ ngân sách trong chu kỳ tiếp theo.

● Một Lập trình viên muốn trở thành Lãnh đạo cần thể hiện các kỹ năng kết nối mọi người và khả năng hướng dẫn một nhóm mà không cần quản lý trực tiếp. Vì vậy, bạn có thể để cô ấy quản lý thực tập sinh của bộ phận trong mùa hè.

Sự thật quan trọng là bạn không biết nhân viên của mình có thể làm gì cho đến khi bạn cho anh/cô ấy cơ hội để thử.

Liên tục sửa chữa trong suốt quá trình

Bạn có nhớ định nghĩa của ‘học qua trải nghiệm’ không? Đó là kiểu học thông qua thực hành. Một số thứ sẽ diễn ra một cách trôi chảy, nhưng một số thứ khác thì không. Đó là những gì có thể dự đoán được.

Việc huấn luyện theo thời gian thực giúp nhân viên của bạn học hỏi trong suốt quá trình. Không ai trong chúng ta mới bắt đầu đã trở thành chuyên gia và nhân viên của bạn cũng sẽ như vậy.

Hãy dành nhiều thời gian để hỏi họ.

● Bạn nghĩ cuộc họp đó diễn ra như thế nào?

● Điều gì tốt?

● Điều gì mà bạn muốn góp ý và khắc phục cho lần sau?

● Nếu là bạn thì bạn có thể làm gì khác?

Đáng tin

Không có gì mất động lực hơn việc bị sếp nói rằng bạn cần phải làm gì để được thăng chức, nhưng làm những việc đó xong rồi vẫn không được thăng chức. Đừng trở thành vị sếp loại này.

Nếu bạn không dành thời gian và hành động, đừng ngạc nhiên khi họ chấp nhận lời đề nghị làm việc cho đối thủ. Bởi vì nếu bạn không cho họ thấy mức độ tôn trọng cơ bản này, thì họ sẽ làm như vậy. Đó chỉ là vấn đề thời gian.

Mộc Dương