Thuật ngữ "S-Curve" khá quen thuộc trong việc đánh giá về dòng đời của sản phẩm hay sự phát triển của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực phát triển con người, "The Career S-Curve" (Đường cong sự nghiệp) và "The Learning S-Curve" (Đường cong học tập) cũng có thể áp dụng tương tự.

Nó mô tả quỹ đạo phát triển năng lực trong cuộc đời đi làm của mỗi người. Một người thành công sẽ có Đường cong sự nghiệp bao gồm nhiều Đường cong học tập nối tiếp nhau - mỗi đường cong đại diện cho một lần học hỏi lĩnh vực chuyên môn mới, thay vì chỉ men theo một đường cong duy nhất. 

Các đường cong có quỹ đạo giống nhau: Khởi đầu chậm và cần nhiều nỗ lực để đi lên; sau đó là sự tiến bộ nhanh chóng khi có được những kỹ năng mới và vượt qua những sai lầm; đỉnh cao là khi đã thông thạo - công việc trở nên dễ dàng hơn, nhưng đường cong sẽ đi xuống vì còn rất ít điều để học. Trước khi đường cong này đi xuống, người thành công sẽ nhảy tiếp sang Đường cong học tập mới, tiếp tục nỗ lực và trải nghiệm sự hồi hộp khi leo núi lần nữa.

Mô hình này không chỉ giúp mọi người tự xây dựng con đường sự nghiệp của bản thân. Các nhà quản lý cũng có thể nhìn vào đó và đánh giá vị trí của một nhân sự trên đường cong học tập của họ. Từ đó thiết lập kế hoạch nâng cao năng lực phù hợp, tối ưu hóa sức mạnh của từng cá nhân, từ đó giúp cả tập thể phát triển.

1. Đánh giá năng lực

Trước khi bắt đầu một kế hoạch đào tạo tổng thể, hãy giúp nhân viên hiểu thế nào là Đường cong sự nghiệp cùng quỹ đạo của nó. Qua đó, cả lãnh đạo và người lao động đều cùng hiểu để thảo luận về sự phát triển của cá nhân và nhóm.

Một cuộc trò chuyện để khởi động "chiến dịch nâng cao năng lực" là rất cần thiết. Bạn có thể:

- Để mọi người nói về những gì họ muốn làm lúc này, mục tiêu sống và định hướng mong muốn cho cả sự nghiệp. Đây là bước để xác định ai đang ở đâu trên đường cong học tập và sự nghiệp.

- Chuẩn bị một kế hoạch phát triển cá nhân riêng cho từng nhân sự. Các hoạt động có thể bao gồm: giới thiệu một nhân sự kinh nghiệm hướng dẫn một nhân sự mới, giới thiệu một cuốn sách nghiệp vụ, thậm chí là sách self-help phù hợp.

- Gặp mỗi nhân sự 2 tuần/ lần để xem lại những gì họ đã làm, đã học được và kết quả của những hoạt động này thể hiện trong công việc. Đồng thời thảo luận kế hoạch phát triển tiếp theo cho cá nhân đó.

Những cuộc trò chuyện này cũng là dịp để quan sát và tìm kiếm những người có tiềm năng lãnh đạo. Đôi khi, bạn có thể tìm ra "ngọc trong đá" mà chính người đó cũng không nhận ra ở bản thân. Không chỉ vậy, đây là cách để hiểu động lực tiềm ẩn của mỗi người để biết ai có thể đảm nhận những nhiệm vụ lớn hơn trong tương lai. Điều này giúp các nhà quản lý xây dựng mục tiêu dài hạn.

Lãnh đạo có thể chuyển những nhân sự xuất sắc sang bộ phận/ dự án mới; sắp xếp cho họ học hỏi từ người giàu kinh nghiệm hơn và thử thách họ. Bởi những người ở lại công việc đã thành thạo quá lâu sẽ mang lại rủi ro: hoặc tự mãn, hoặc cố chấp. Nếu có bước nhảy mới, một người đang ở đỉnh cao rồi cũng sẽ đi xuống về năng lực nghề nghiệp. Và dù yêu thích công việc hiện tại đến đâu, họ cũng sẽ sớm cảm thấy buồn chán.

Nhưng trước khi điều chuyển, bạn cần làm rõ với nhân viên: mục đích là giúp họ "Học hỏi - nhảy vọt - lặp lại" để tiến bộ không ngừng.

Điều này không có nghĩa là mọi mục tiêu bạn đặt ra sẽ được "tiền hô hậu ủng". Một số nhân sự có thể thích an phận hơn là thay đổi. Một số khác khi điều chuyển sang bộ phận mới sẽ bị nghi ngờ về năng lực: Người này có bao nhiêu năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này mà sang làm quản lý? Phép thử của bạn sẽ cần thời gian và kết quả để chứng minh với mọi người.

2. Lên kế hoạch

Thử thách ai đó ở một lĩnh vực/ bộ phận mới là một nhiệm vụ quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Nhưng phải đảm bảo "Con chị nó đi, con dì nó lớn" - luôn có người kế cận nhân sự được điều chuyển.

Điều đó đòi hỏi kế hoạch quản lý vĩ mô hơn: dự định điều chuyển ai, khi nào; ai sẽ kế tục vị trí này và làm thế nào để người đó đủ năng lực để tiếp nhận. Giống như ta chơi một ván cờ: mỗi quân cờ có một mục tiêu và cách di chuyển riêng, quân cờ nào sẽ đi trước, quân cờ nào sẽ bọc hậu…

Những đường cong học tập của mọi người trong nhóm cần nối tiếp nhau và nếu đi đúng hướng, năng lực của họ sẽ nâng dần lên cùng với sự phát triển của tổ chức.

Tất nhiên, con người không phải đối tượng dễ đoán. Ai đó có thể rời bàn cờ của chúng ta và đi chơi cho người khác. Vì vậy, người quản lý phải quan sát đủ để hiểu nhu cầu, mong muốn và khiến họ muốn gắn bó với các đường cong học tập mà công ty đã vạch ra. Bạn cần đọc được tín hiệu: nhân sự đó có đang cần một thử nghiệm mới không? Có cùng nhận thức với bạn về Đường cong học tập cũng như kế hoạch phát triển dành cho họ không? Họ quan tâm điều gì trong công việc?

Nhận định đúng về đường cong học tập của ai đó thậm chí có thể giúp bạn đoán trước ai đang mãn nguyện trên đỉnh cao sự nghiệp, ai sắp chán nản và trì hoãn vì rơi vào quỹ đạo đi xuống. Khi hầu hết mọi người trong tổ chức đang trong tình trạng này, tức là bạn cần tạo một làn sóng thay đổi bằng cách lên kế hoạch mới cho từng cá nhân. Điều đó có nghĩa là những người phù hợp với sự phát triển của tổ chức là những người chấp nhận thay đổi liên tục để tiến bộ (không hẳn là gia tăng khối lượng công việc, mà là vai trò - trách nhiệm, đi kèm quyền lợi).

3. Xây dựng đội ngũ

Nhà đầu tư khôn ngoan sẽ không bỏ tất cả trứng vào một giỏ. Vì vậy, bạn sẽ không dành riêng vị trí tốt trong tổ chức cho một số nhân viên nhất định. Tập thể với nhiều người có năng khiếu và tham vọng khác nhau, ở các giai đoạn phát triển khác nhau sẽ tạo ra đội hình cân bằng. 

Người ở đỉnh cao sự nghiệp có kinh nghiệm sâu sắc, người ở điểm khởi động mang đến góc nhìn mới mẻ, và những người ở giữa quỹ đạo đi lên sẽ thổi nhiệt huyết và năng lực vào dự án. Nếu sắp xếp khéo, phần lớn nhân sự đang ở quỹ đạo đi lên, và chỉ một tỉ lệ nhỏ còn lại là những người thành thạo và những người non kinh nghiệm.

Hãy tưởng tượng trò chơi Tetris. Mỗi viên gạch - mỗi người - đều có thể đóng một vai trò quan trọng. Vấn đề là cần đặt đúng chỗ để họ nhận được sự hỗ trợ cũng như hỗ trợ được cho những người khác. Vì vậy, khi định đặt ai đó vào những vị trí thử nghiệm, bạn cần chuẩn bị một đội ngũ hỗ trợ tuyệt vời. Bạn cần phân tích cho người đó thấy những điểm mạnh - điểm chưa mạnh, cũng như đảm bảo họ có cố vấn quan sát và chống lưng khi cần.

Đường cong học tập vì thế là một khái niệm quản lý hữu ích. Các nhà quản lý tận tâm sử dụng nó làm căn cứ để định hướng cho không chỉ một nhân viên mà cả tập thể. Và bằng cách đó, một tổ chức có các thành viên bổ sung và cân bằng lẫn nhau sẽ có khả năng dập tắt các thách thức hôm nay và đương đầu dễ dàng với các thách thức ngày mai.