Trong Talk Show Thành sự tại nhân mới diễn ra gần đây, bà Phạm Thị Mỹ Lệ - Chủ tịch Công ty Dịch vụ & Thuê ngoài Nhân lực L&A đã có buổi trao đổi sâu với Tiến sỹ Joe Folkman – Co-founder & Chủ tịch Tổ chức Zenger Folkman, về cách tìm kiếm – phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận.

NÊN TÌM KIẾM VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ KẾ CẬN TỪ RẤT SỚM, DỰA VÀO SỐ LIỆU - NĂNG LỰC THAY VÌ SỰ YÊU THÍCH

Xin ông chia sẻ nhận định của mình về việc lên kế hoạch kế nhiệm cũng như phát triển lãnh đạo trong tổ chức?

Có một sự thật hiển nhiên là lãnh đạo giỏi hơn sẽ mang lại kết quả tốt hơn. Rất nhiều người nghĩ lãnh đạo là thiên bẩm. Tôi không đồng ý với ý kiến này, tôi tin là lãnh đạo được tạo nên, thông qua kinh nghiệm, rèn luyện và phát triển.

Bao gồm kinh nghiệm tích luỹ từ công việc được phân công và nhiều lĩnh vực khác. Điều quan trọng là những kinh nghiệm này giúp nhà lãnh đạo phát triển lên một bước mới tốt hơn.

Một sự thật khác về lãnh đạo là: sau khi thăng tiến họ sẽ phải đương đầu với những thử thách mới, rèn luyện những kỹ năng mới. Vì vậy, cần có quá trình phát triển lâu dài.

Đây có phải là vấn đề chung của hầu hết công ty mà ông từng tư vấn?

Đây là vấn đề chung của tất cả các tổ chức. Chúng ta vùi đầu vào công việc mà quên chuẩn bị trước và vấn đề thường ‘gõ cửa’ trước khi ra nhận ra đã quá trễ. Điều mà hầu hết tổ chức quên rằng, khi vùi đầu vào công việc và không chuẩn bị trước có nghĩa là họ không đặt phát triển làm trọng tâm.

Quá trình phát triển lãnh đạo không kéo dài 1 ngày hay 1 tiếng mà cần thời gian dài học hỏi. Hơn nữa, khi người nhân viên nhận được những cơ hội đào tạo, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức.

Do đó, việc chuẩn bị trước và đào tạo lãnh đạo là cần thiết – hiệu quả, vì kỹ năng của giàn lãnh đạo được nâng cao đồng nghĩa với doanh thu được nâng cao.

Vậy khi nào thì chúng ta cần chuẩn bị cho quá trình phát triển lãnh đạo này?

Tôi nghĩ chúng ta nên chuẩn bị mỗi năm để phát triển một khía cạnh lãnh đạo nào đó. Vài năm trước, tôi có dịp làm việc với một nhóm lãnh đạo cấp cao và tôi đề nghị tất cả mọi người viết ra kế hoạch phát triển sự nghiệp. Nhưng chỉ 10 trong số đó có kế hoạch phát triển khả năng lãnh đạo. Điều đó đồng nghĩa như làm vườn, xới đất và chuẩn bị mọi thứ rồi nhưng không gieo hạt, thì chỉ có cỏ dại mọc thôi.

Những nhà lãnh đạo sẽ không phát triển nếu không có kế hoạch phát triển cụ thể. Do đó mỗi người cần có hoạt động phát triển cho bản thân và nhân viên.

Nhiều công ty thăng tiến nhân viên mà không có sự chuẩn bị nào và để mặc họ tự ‘bơi’. Điều đó làm tiêu tốn năng lượng của tổ chức và bản thân nhân viên. Theo kinh nghiệm của tôi, phải mất từ 3 đến 5 năm để phát triển lãnh đạo cấp trung và thậm chí 7 đến 10 năm cho lãnh đạo cấp cao. Đây là 1 hành trình dài, nên chúng ta cần phải bắt đầu tư rất sớm.

Cũng như chiếc xe hơi cần phải bảo hành hàng năm, các lãnh đạo cũng vậy. Sẽ rất hiệu quả nếu họ biết mình đang làm việc thế nào và cần cải thiện ra sao.

Trong một hội thảo gần đây, khi bàn về xác định lãnh đạo tiềm năng trong tổ chức, rất nhiều khách tham gia đã khá ngạc nhiên khi thấy số liệu thống kê của ông rằng, rất nhiều công ty chọn sai người kế nhiệm cho kế hoạch kế thừa. Ông có thể giải thích thêm về điều này không?

Lựa chọn người lãnh đạo tiềm năng là một quá trình khó khăn, vì chúng ta có xu hướng chọn lựa những cá nhân mà mình yêu thích. Họ có thể học cùng trường với bạn, suy nghĩ giống bạn…nên sẽ có sự thiên vị và đây cũng là một phần của vấn đề.

Nhà lãnh đạo tiềm năng nên thuộc nhóm 5% nhà lãnh đạo xuất sắc nhất, họ có năng lực chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm nhằm mang lại giá trị cho tổ chức. Nên kết hợp hai yếu tố này trong việc lựa chọn thay vì chỉ dựa vào ý kiến của một vài nhà lãnh đạo cấp cao.

Khi bạn thiên vị một kiểu người hay giới tính nhất định, những người này sẽ thường được chọn. Nghiên cứu của chúng tôi với 3 tổ chức cho thấy, 12% lãnh đạo thuộc nhóm tứ phân vị thấp nhất về hiệu quả lãnh đạo. Rất lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp khi đầu tư vào những nhà lãnh đạo yếu kém này và đó là còn chưa kể đến 40% người được chọn có hiệu quả lãnh đạo dưới trung bình. Bạn sẽ nghĩ điều này thật vô lý, nhưng đó là sự thật.

Có thể hình dung tinh thần làm việc của nhân viên nếu phải làm việc với 1 lãnh đạo kém cỏi. Người lãnh đạo giỏi sẽ khiến nhân viên yêu thích công việc, do đó, bên cạnh quan điểm và kinh nghiệm cá nhân, bạn cần đánh giá chính xác kỹ năng lãnh hiệu quả để thăng tiến đúng người.

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ ĐIỂM MẠNH NỔI BẬT VÀ CHUYÊN MÔN XUẤT SẮC RẤT GIỎI GIAO TIẾP CŨNG NHƯ XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ

Tục ngữ Việt Nam có câu ‘nhân vô thập toàn’, nghĩa là mỗi người có những điểm mạnh và yếu riêng. Tôi thích đọc tài liệu của ông về việc phát triển điểm mạnh của con người thay vì tập trung khắc phục những điểm yếu, nếu chúng không quá ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc.

Đáng kinh ngạc là hầu hết mọi người ở Mỹ đều nghĩ rằng: cải thiện đồng nghĩa với khắc phục những điểm yếu. Chúng tôi thực hiện nghiên cứu và nhận ra, 70% lãnh đạo trong chương trình phát triển không thực sự tập trung vào điểm mạnh của mình. Xây dựng thế mạnh, tập trung vào những gì bạn giỏi có thể khiến bạn nổi bật.

Trung bình hiệu suất của một người giỏi ở 3 năng lực đạt hiệu quả lãnh đạo tổng thể ở phân vị đạt 81%, giỏi 5 năng lực sẽ đạt phân vị 90%. Vì vậy, bạn không cần phải hoàn hảo mà bạn phải thực sự giỏi ở một số năng lực quan trọng.

Tuy nhiên, nói dễ hơn làm, để thay đổi suy nghĩ ăn sâu vào tiềm thức của mọi người trong bao nhiêu năm rất khó. Vậy ông có thể chia sẻ cách tạo động lực và giúp đỡ nhà lãnh đạo vẫn còn theo cách nghĩ cũ, có thể phát triển điểm mạnh của mình?

Vâng, đây thực sự là vấn đề. Mọi người đều cho rằng, xây dựng thế mạnh của mình đồng nghĩa với khắc phục các điểm yếu. Chúng tôi gọi đó là sự phát triển tuyến tính.

Cứ cho, dù bạn không giỏi về kỹ năng chuyên môn kỹ thuật, bạn sẽ đọc sách, tham gia khóa học, khóa huấn luyện để trở nên giỏi hơn. Và để trở nên giỏi hơn nữa cần đọc sách nhiều hơn, tham gia nhiều khóa huấn luyện hơn. Và sự phát triển tuyến tính này sẽ dần cạn kiệt.

Chúng tôi đã phân tích hàng nghìn lãnh đạo với các điểm mạnh nổi bật để tìm ra số liệu này. Chúng tôi nhận thấy: những lãnh đạo có điểm mạnh nổi bật và chuyên môn xuất sắc rất giỏi giao tiếp cũng như xây dựng mối quan hệ. Chúng tôi gọi đây là những năng lực đồng hành, chúng giúp các nhà lãnh đạo ngày càng giỏi hơn.

Tưởng tượng, một cá nhân rất giỏi chuyên môn nhưng giao tiếp kém, bạn sẽ không thực sự hiểu những gì người đó đang cố giải thích về chuyên môn của mình. Hay bạn đến và nói với tôi rằng, mình bị ung thư và tất cả những gì tôi có nói là bạn phải kiểm tra, chụp X-ray, xét nghiệm máu xem sao…

Các nhà lãnh đạo cần đánh giá đúng bản thân, từ đó tập trung làm nổi bật thế mạnh này. Tương tự, chúng ta cũng cần kiểm tra và đánh giá cụ thể người lãnh đạo thực sự giỏi gì và liệu họ đang gặp vấn đề nào không.

Tôi nghĩ, vấn đề lớn nhất với những người muốn phát triển năng lực lãnh đạo là họ không biết phải làm thế nào. Các năng lực đồng hành sẽ khai sáng vấn đề này.

Ông có thể chia sẻ ngắn gọn về tính độc đáo của phương pháp phát triển lãnh đạo đồng hành theo phương pháp phi tuyến tính?

Ban đầu, chúng tôi cũng cho rằng, phương pháp phát triển điểm mạnh này đồng nghĩa với việc cá nhân đang khắc phục điểm yếu. Nhưng một câu chuyện hoàn toàn khác xuất hiện khi chúng tôi phân tích dữ liệu của hàng ngàn lãnh đạo, cũng như đo lường một loạt năng lực và hành vi.

Chúng tôi tự hỏi, nếu một cá nhân xuất sắc ở năng lực này thì liệu họ có xu hướng giỏi năng lực nào khác hay không. Nếu cá nhân chỉ giỏi năng lực này kia không đem lại phân tích chúng tôi cần. Chúng tôi cần thấy sự nhất quán trên số đông, những người giỏi năng lực này cũng sẽ giỏi những hành vi kia. Và đó là cách chúng tôi phát hiện ra năng lực đồng hành.

Sau đó, chúng tôi kiểm tra lại phát hiện này bằng cách yêu cầu các cá nhân cải thiện 1 năng lực và chúng tôi thấy những người cải thiện năng lực đó cũng đồng thời cải thiện luôn những hành vi đồng hành, kiểu ‘nước lên thuyền lên’.

Ngược lại, bạn cũng chỉ cần xác định và tập trung phát triển một hoặc 2 hành vi đồng hành cũng sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

Với nhóm lãnh đạo xuất sắc, họ có nghĩ mình đủ giỏi và không cần cần phát triển thêm?

Tôi đã ngồi lại với những lãnh đạo có đến 10 điểm mạnh nổi bật và họ vẫn luôn tìm cách làm tốt hơn, tìm kiếm năng lực mới để cải thiện thêm.

Nhưng thường thì không có đủ lãnh đạo giỏi như vậy, vì các tổ chức đợi quá lâu để phát triển lãnh đạo. Độ tuổi trung bình của những người tham gia các khoá phát triển lãnh đạo cấp cao của chúng tôi có độ tuổi trung bình 46. Có lẽ họ bắt đầu làm ở vị trí giám sát từ năm 30 tuổi, vậy là tổ chức đã phải chờ tới 16 năm để kinh nghiệm của họ phát triển cần thiết. Thật là lãng phí thời gian, vì cải thiện năng lực cần nhiều năm.

Cảm ơn ông!

Quỳnh Như