Tổng giám đốc Nguyễn Văn Khoa là đại diện cho thế hệ lãnh đạo thứ ba ở tập đoàn FPT. Là người chịu trách nhiệm điều hành tập đoàn, ông Khoa cũng là cầu nối giữa các thế hệ: thế hệ sáng lập với khát vọng xây dựng một doanh nghiệp trường tồn và thế hệ trẻ đang là lực lượng chủ chốt giúp FPT tiếp tục vươn xa toàn cầu.

Nhân dịp kỷ niệm 35 năm thành lập và khai mở sứ mệnh Kiến tạo hạnh phúc, Tuổi Trẻ đã có cuộc trò chuyện với Tổng giám đốc Tập đoàn FPT Nguyễn Văn Khoa. Chúng tôi bắt đầu bằng chủ đề nóng hổi nhất với các doanh nghiệp công nghệ vào lúc này: những khó khăn sau đại dịch COVID-19 và từ suy thoái kinh tế…

Thưa ông, trong bối cảnh kinh tế xã hội toàn cầu có nhiều biến động, sắp tới vẫn còn nhiều khó khăn từ suy thoái kinh tế, bối cảnh ấy đã tạo ra những thách thức như nào cho các tập đoàn công nghệ?

Mặc dù thế giới đang biến động, chiến tranh, suy thoái kinh tế… nhưng chúng tôi không bi quan. Chúng tôi nhìn thấy vị thế và địa chính trị của Việt Nam chưa bao giờ tốt như lúc này. Các doanh nghiệp đứng trước cơ hội hưởng lợi từ các chính sách ngoại giao đúng đắn của Đảng, Chính phủ.

Với những diễn biến đối ngoại, hợp tác kinh tế… gần đây đều cho thấy các nước đều đang muốn đặt quan hệ hợp tác chặt chẽ hơn với Việt Nam.

Chúng ta có sức hút xuất phát từ vị trí địa lý, Việt Nam nằm ở Đông Nam Á với hơn 100 triệu dân. Chúng ta có đường bờ biển dài, thuận lợi về mặt giao thông để xuất khẩu. Chúng ta có may mắn là kinh tế rất mở, khả năng hấp thụ công nghệ cao…

Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ, Việt Nam bắt đầu có những dấu ấn trên thế giới.  Nhất là trong cuộc chiến về vi mạch bán dẫn thì Việt Nam đang dần xây dựng vị thế. Để sản xuất chip chúng ta cần công nghệ và nguyên vật liệu, nguyên vật liệu là khí trơ và đất hiếm. Trước đây Trung Quốc và Nga là hai nước xuất khẩu chính, nhưng bối cảnh thế giới đã thay đổi. Việt Nam có đất hiếm, nguồn tài nguyên này chưa được khai thác nhiều.

Tôi tin rằng con đường của Việt Nam là phải đầu tư rất nhanh vào công nghệ mới để từ đó dần dần chúng ta làm chủ các chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị.

Tất cả những điều kể trên chính là cơ hội vô cùng lớn. Quan trọng nhất là chúng ta nắm bắt cơ hội ấy như thế nào.

Vậy các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam nói chung và tập đoàn FPT nói riêng có tận dụng được những lợi thế, cơ hội mà ông đã đề cập không, bởi công nghệ là một lĩnh vực có tốc độ cạnh tranh quá nhanh và mạnh, các công nghệ mới có thể trở nên rất nhanh lạc hậu?

Nhiều người từng nghĩ sau COVID-19, thị trường công nghệ bước sang trang mới và nhiều công ty đã điều chỉnh kế hoạch để bắt kịp những dự báo. Tuy nhiên, mọi chuyện không diễn ra như vậy.

Nguy cơ suy thoái kinh tế lập tức xảy ra. Các công ty công nghệ cũng không nằm ngoài vòng xoáy, cũng phải tìm cách để sống sót. Mọi người nói chuyển đổi số là cơ hội để doanh nghiệp phát triển nhưng khi vừa trải qua cú sốc vì COVID-19 chưa kịp hồi thì lại đến cú sốc suy thoái kinh tế, nên với nhiều doanh nghiệp để công ty tồn tại còn khó, không còn sức để chuyển đổi số.

Trong lúc đó, vẫn còn nhiều doanh nghiệp, trong đó có FPT, kiên trì, kiên định lấy chuyển đổi số làm trọng tâm. Và thực sự những doanh nghiệp đó đã vươn lên, khác biệt và tạo khoảng cách lớn so với các doanh nghiệp cùng ngành nghề.

Theo ông, với một tập đoàn trong định hướng phát triển ra toàn cầu như FPT, những thách thức, khó khăn cũng như những cơ hội đang mở ra đó có tác động đến những bước đi sắp tới của tập đoàn như thế nào?

Có thể phân tích về vấn đề này bằng chính câu chuyện của FPT. FPT không làm nhiều ngành nghề. Chúng tôi chỉ tập trung ba lĩnh vực thôi: công nghệ, giáo dục, viễn thông. Do đó, chúng tôi đầu tư rất nhiều cho hạ tầng, các "điểm trụ cột".

Bên ngoài nhìn vào sẽ thấy FPT không giống như các công ty Thánh Gióng khác, hôm nay nhiều tiền, hoành tráng nhưng ngày mai có thể rất khó khăn, loay hoay…

Chúng tôi giống như cỗ xe tăng đều đặn tiến bước.… Tất cả khó khăn thì chúng tôi vượt qua bằng rất ít sự may mắn, mà chủ yếu bằng ba nền tảng: Một là bằng các trụ cột về quản trị. Nếu đi sâu vào bên trong FPT sẽ thấy có hệ thống phương pháp luận và nền tảng quản trị vững chắc. Hai là bằng tính hệ thống đã giúp chúng tôi vượt qua vô cùng nhiều những phong ba bão táp. Và cái thứ ba, cũng là quan trọng nhất, chính là văn hóa doanh nghiệp.

Chúng tôi cũng đang đứng trước những thách thức. Thách thức trước mắt của FPT là làm sao có nguồn lực để chuyển đổi số. Nguồn lực tôi nói đến là nguồn lực con người.

Sự dịch chuyển chuyển đổi số, công nghệ từ các nước châu Âu về các nước châu Á trong 20 năm tới sẽ rất lớn. Trong đó, Châu Á đặc biệt là Đông Nam Á sẽ nổi lên trở thành một châu lục có thể làm các dịch vụ về công nghệ và phát triển các dịch vụ công nghệ cao rất mạnh. Chúng tôi có thể khẳng định đây là cơ hội của Việt Nam. Kết hợp với yếu tố văn hóa của người Việt Nam, chúng ta hội tụ nhiều điều kiện để đón cơ hội này.

Mỗi dân tộc có cách tư duy và đặc điểm của dân tộc Việt Nam chúng ta là tư duy rất thích hợp trong lĩnh vực khoa học công nghệ. Chỉ có điểm yếu duy nhất là chúng ta đang chưa biến khoa học công nghệ thành cái gốc, chúng ta có quá ít tập đoàn cùng với FPT. FPT không ngại có 20-30 thậm chí 100 doanh nghiệp như FPT vì càng có cộng đồng doanh nghiệp công nghệ mạnh như vậy chúng ta càng có cơ hội phát triển, vươn ra thế giới.

Như ông chia sẻ, có thể hiểu là FPT đã chuẩn bị cho mình nền tảng vững chắc, các giải pháp kịp thời để gặp những cú sốc như COVID-19, suy thoái kinh tế?

Nếu phân tích kỹ hơn, nhìn từ bên "trong nhà" thì có thể nói đây là sự chủ động của FPT.

Trước hết là do tầm nhìn chiến lược của anh Trương Gia Bình (Chủ tịch Hội đồng quản trị FPT). Mùng 6 tết năm 2020 – COVID-19 chỉ mới xuất hiện ở Vũ Hán, ngay trong ngày đi làm đầu tiên, FPT đã có "Chuyển 10" - 10 việc FPT cần làm trong bối cảnh đó, do anh Trương Gia Bình viết. Anh Bình đã nhìn ra FPT sẽ bước vào một cuộc chiến, cuộc chiến giữa lằn ranh sinh tử về tính mạng của con người, sự tồn tại của doanh nghiệp.

Như vậy là chúng tôi đã có sự chuẩn bị trước một năm so với thời điểm dịch bệnh bùng phát ở Việt Nam. Trong đó có những điểm quan trọng mà tôi sẽ nhớ mãi: Không để nhân viên nào tử vong vì COVID-19, không để nhân viên mất việc vì COVID-19, FPT chuyển toàn bộ việc quản trị, vận hành của mình sang "thời chiến"…

Đến năm 2021, khi COVID-19 vẫn còn đang hoành hành, FPT đã lại chủ động đề ra chiến lược tái sinh sau đại dịch. Nói thế để thấy toàn bộ các tình huống xấu, chúng tôi đã có sự chuẩn bị trong các "kịch bản" của FPT.

Đặc biệt các khách hàng trên thị trường nước ngoài, ví dụ như ở Mỹ, Nhật, thấy ngay cả trong những thời điểm khó khăn, FPT không bỏ họ, mà luôn đồng hành, giúp đỡ. Khi họ khó khăn, FPT sẵn sàng làm mà chưa đặt vấn đề tiền bạc mà đặt hiệu quả, khách hàng lên trên. Nhờ thế mà trong thời gian COVID-19, FPT đã vượt qua các đối thủ lớn đến từ châu Mỹ, châu Âu, Ấn Độ, ký được những hợp đồng trăm triệu USD.

Trong những kết quả đó của FPT, may mắn chỉ chiếm chưa đầy 10%, còn phần lớn đến từ sự chủ động chuẩn bị tốt.

Đặc biệt sau khi Việt Nam công bố hết dịch và thế giới trở lại bình thường sau đại dịch, nhưng FPT đã không trở lại bình thường. FPT tiếp tục chuẩn bị những chiến lược để thích ứng với thế giới. Chúng tôi đã xây dựng và bước vào thực hiện DC5– Digital Conlomegrate 5.0 (Tổ hợp số 5.0). Đó là tương lai của FPT, sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, người dân tốt hơn và trở thành trụ cột của quốc gia trong các giải pháp số của Chính phủ, góp phần đưa Việt Nam trở thành cường quốc công nghệ thông tin.

FPT xây dựng DC5 để người dân Việt Nam trong suốt cuộc đời đều được sử dụng và bảo vệ bằng các sản phẩm công nghệ Make in Vietnam. DC5 sẽ đảm bảo độc lập chủ quyền dữ liệu của người Việt trên không gian mạng bằng hệ thống do người Việt hoàn toàn làm chủ.

Năm nay 35 năm - dấu mốc quan trọng của FPT nhưng anh Trương Gia Bình luôn nói với chúng tôi phải phát triển bền vững qua 50 năm mới là công ty phát triển trường tồn. Và người FPT, từ anh Trương Gia Bình và thế hệ sáng lập đến chúng tôi, đều nung nấu một khát vọng xây dựng FPT thành một tập đoàn đa quốc gia của Việt Nam, trường tồn, tiếp tục phát triển cùng đất nước.

Đối với tập đoàn lớn sự chuyển dịch sẽ luôn khó khăn hơn các doanh nghiệp nhỏ. Với FPT, là một tập đoàn quá lớn về quy mô nhưng FPT đã chuyển đổi thành công… Bí quyết là gì, thưa ông?

Cũng có những công ty công nghệ khác từng phát triển như FPT nhưng sau đó đã chững lại, cứ dừng lại ở một mốc nhân sự nào đó. Nhưng tại sao FPT vẫn tăng trưởng liên tục về nhân sự, quy mô?

Trước hết là phải nói đến việc học hỏi bên ngoài là ý thực hệ ở FPT. FPT là một tổ chức học tập liên tục, học tập suốt đời: đọc sách, đi ra nước ngoài nhìn tây nhìn ta để học. Lãnh đạo FPT cũng không ngừng học hỏi mang mô hình tiên tiến từ bên ngoài vào, kết hợp văn hóa của FPT. Quản trị sự thay đổi là "đặc sản" của FPT và nó mang lại năng lực thay đổi và xoay chuyển tình thế rất là nhanh.

Ví dụ như hiện nay, theo phương thức đánh giá mới của FPT, KPI chỉ chiếm 70%, hoàn thành công việc là phải vượt 30% còn lại.

FPT có tham vọng và trên thực tế, đang từng bước đặt chân vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Theo ông FPT có khả năng thành công đến đâu với tham vọng từ người làm thuê thành một doanh nghiệp công nghệ đa quốc gia, bước chân ra toàn cầu của mình? Đâu sẽ là những ưu tiên của FPT trong 13 năm tới?

FPT đã bước chân ra toàn cầu không phải bây giờ, từ 25 năm trước. Nhưng ở thời điểm này, "go global" của FPT đã khác.

Trước đây tỷ trọng gia công của FPT là 90-95%. Nhưng 5 năm trở lại đây, tỉ trọng đó chỉ còn 30%. Các giải pháp của FPT đã được khách hàng chấp nhận và FPT bắt đầu bước chân vào chuỗi cung ứng rất lớn.

Năm nay FPT hướng đến mốc doanh thu 1 tỉ đô riêng ở thị trường nước ngoài.

Chúng tôi đang vào cuộc đua nước rút, làm sao để doanh thu từ các hợp đồng đã thực hiện thu về đạt một tỷ USD từ thị trường nước ngoài. Một tỷ USD từ chất xám của người Việt. Một tỷ đô tiền có đóng thuế… Và con số 2 tỷ sẽ nhanh thôi.

Hiện nay vốn hóa toàn tập đoàn vượt mốc 5 tỉ USD, 13 năm nữa, năm 2035 dấu mốc mới trong chiến lược phát triển của FPT, tập đoàn sẽ đạt doanh thu vốn hóa 20 tỉ USD. Với tốc độ tăng trưởng của FPT là 25%/ năm, làm sao giữ được tốc độ tăng trưởng này thì 13 năm nữa, FPT sẽ cán mốc này.

Đối với doanh nghiệp công nghệ điều quan trọng nhất là giá trị hợp đồng, quy mô hợp đồng cho thấy mình đang ở đâu. FPT làm gì không chỉ vì riêng FPT mà luôn còn đứng vai trò đại diện quốc gia để tham gia các hợp đồng đó.

FPT tin rằng với những gì chúng ta đang thể hiện ra cho thế giới: chúng ta đi ra nước ngoài với sự tự tin, có nền tảng vững chắc…, thì sau mỗi hợp đồng, FPT nói riêng và Việt Nam nói chung trong mắt nước ngoài rất khác, có sự tin tưởng lâu dài. Bởi làm công nghệ không phải câu chuyện nhiệm kì, xong một hợp đồng là thôi.

Chiến lược công nghệ của FPT là tập trung vào các công nghệ mới nhất AI, điện toán đám mây, bigdata, công nghệ thực tế ảo. Ứng dụng vào mọi ngành, từ xe điện, năng lượng tái tạo, nông nghiệp xanh, nông nghiệp sạch….

Mọi người hỏi FPT làm gì cho xe điện. Trong cái xe ôto điện của hãng xe Thụy điển thì công nghệ xạc pin nhanh và đảm bảo của FPT, trong xe điện của mọt hãng xe Đức cũng có công nghệ của FPT. Nói một cách đơn giản FPT không sản xuất ra cái xe nhưng trong cái xe, phần mềm chính là linh hồn của cái xe, thì FPT nắm giữ và phát triển công nghệ.

FPT sẽ đi như thế nào trong những năm tới? Chúng tôi sẽ làm những công nghệ rất mới. Để vươn ra toàn cầu, FPT sẽ tiếp tục có thêm những sản phẩm Make in Vietnam mang tầm thế giới, bên cạnh akaBot - top 6 Giải pháp quy trình doanh nghiệp toàn cầu; hay FPT.AI - nền tảng trí tuệ nhân tạo của FPT có hơn 200 triệu khách hàng/năm hay FPT IDCheck - Giải pháp chống giả mạo xác thực số được vinh danh Giải thưởng Stevie Awards Châu Á - Thái Bình Dương 2023...

FPT sẽ song hành về chuyển đổi số với Chính phủ, các tỉnh thành, doanh nghiệp và người dân…

Trong 5 năm tới, FPT sẽ ký được những hợp đồng từ 500 triệu đến 1 tỷ đô/hợp đồng. Chúng tôi sẽ có mặt ở trên 100 quốc gia và vùng lãnh thổ, đặc biệt là ở Nam Mỹ và châu Âu, so với 29 quốc gia và vùng lãnh thổ hiện nay.

Chúng tôi sẽ có hệ thống 30 trường phổ thông khắp Việt Nam.

Chúng tôi sẽ có những sản phẩm Make in Vietnam từ chiến lược DC5, phục vụ người dân Việt Nam trong suốt cuộc đời.

Vậy ông với vai trò là Tổng giám đốc, ông có gặp khó khăn trong việc kết nối nguồn nhân lực ở các độ tuổi đa dạng, kết nối những di sản và giá trị truyền thống với hiện tại của FPT? 

Có lẽ không chỉ riêng FPT, mà tập đoàn nào, doanh nghiệp nào muốn hướng đến sự trường tồn đều phải trải qua đi qua những cung bậc, giai đoạn. 

FPT có rất nhiều lứa tuổi, thế hệ lãnh đạo của FPT giờ là thế hệ thứ ba, và đang xây dựng thế hệ thứ tư. Xuyên suốt cả bốn thế hệ lãnh đạo, FPT không đồng hóa mọi người, tạo ra môi trường tôn trọng sự khác biệt của họ.

Ở FPT các bạn trẻ có mọi cơ hội để thể hiện mình và có thể trở thành những lãnh đạo dưới 35 tuổi. Chúng tôi bắt đầu xây dựng, quy hoạch lộ trình đào tạo lãnh đạo cho các bạn từ năm 27 tuổi.

Cơ hội ở FPT là quá lớn, luôn có rất nhiều cơ hội cho các bạn trẻ. Và trong toàn bộ quá trình đó đều có sự dẫn dắt của thế hệ đi trước để giúp các bạn trẻ trưởng thành. Thế hệ Gen Z trong nhà FPT đang là lực lượng nắm giữ sự tăng trưởng của tập đoàn. Dựa trên các nền tảng là các anh chị đi trước, các bạn ấy đang là quân tiên phong. Có những người đàm phán ký được hợp đồng trăm triệu đô khi chưa đầy 30 tuổi.

Vì thế trách nhiệm của Ban điều hành tập đoàn là làm sao để tiếp nối các giá trị, tinh hoa của các thế hệ đi trước, kết nối được các giá trị truyền thống với hiện tại, học hỏi và kế thừa tinh hoa.

Chúng tôi cũng sẵn sàng giao trọng trách cho những bạn rất trẻ. Ví dụ như Giám đốc Nhân sự của cả tập đoàn, quản lý hơn 63.000 nhân sự sinh năm 1990 và đã bổ nhiệm từ 4 năm trước. Chánh văn phòng tập đoàn hiện nay sinh năm 1991…

Chúng tôi để cho các lãnh đạo trẻ dư địa để trưởng thành nhưng đồng thời cũng luôn nói với các bạn ấy rằng: hiện nay các bạn đang thành công ở những vị trí này nhưng một ngày đẹp trời, các bạn có thể phải đi ra nước ngoài, tiếp tục thử sức ở những vị trí hoàn toàn mới.

Có lẽ nhiều người không khỏi ngạc nhiên khi FPT khi bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ nhất, đặt những mục tiêu tham vọng nhất về một tập đoàn đa quốc gia, tiến ra toàn cầu thì lại đồng thời chọn mục tiêu "Kiến tạo hạnh phúc" để đánh dấu 35 năm… Ông có thể lý giải về điều này?

Trong nhà FPT, chúng tôi luôn cùng nhau xác định một nhà lãnh đạo thành công trong tương lai việc đầu tiên người đó phải biết tạo điều kiện một cách thuận lợi nhất cho nhân viên để họ tìm ra hạnh phúc thật sự cho mình.

Mỗi vị trí lãnh đạo trong nhà FPT, cấp nhỏ cấp thấp hay cấp cao trong thời điểm này hay trong tương lai đều phải có trách nhiệm tạo điều kiện một cách thuận lợi nhất cho nhân viên để họ tìm ra hạnh phúc thật sư cho mình. Chúng tôi không chỉ lo cho họ mà còn lo cho gia đình của họ quan tâm về cơ hội, cuộc sống.

Tôi cũng luôn ý thức rất rõ: Muốn tạo ra một tổ chức thật sự phát triển vững mạnh, bền vững thì phải hiểu rõ điều gì là thực sự quan trọng đối với mỗi nhân viên, mang lại hạnh phúc cho họ bằng việc trân trọng những điều đó.

Ai cũng mong được hạnh phúc, sống cuộc đời có ý nghĩa, rồi đóng góp những giá trị để mang đến hạnh phúc cho người khác. Trong công việc, làm sao để các bạn nhân viên mỗi ngày rời khỏi văn phòng với tâm trạng thoải mái và hào hứng khi quay trở lại với công việc vào ngày hôm sau. FPT mong muốn xây dựng thành một tổ chức như vậy, tạo ra động lực thật sự cho mỗi người FPT gắn bó và cống hiến. Mỗi người không chỉ đón nhận hạnh phúc mà còn tham gia vào quá trình tạo lập, xây dựng và chia sẻ hạnh phúc. 

Chính vì vậy mà chúng tôi chọn khái niệm "kiến tạo hạnh phúc", tức là mỗi người đều có sự tham gia chủ động vào quá trình mang đến hạnh phúc không chỉ cho bản thân, đồng nghiệp, mà còn cho khách hàng, cho xã hội…

Gần bốn năm trên cương vị Tổng giám đốc, ông có thử hình dung về Tổng giám đốc Khoa của bốn năm tới sẽ như thế nào?

Tôi vẫn nghĩ Tổng giám đốc giỏi không chắc kết quả đem lại là do anh ấy mà do hàng nghìn người phía sau. Một Tổng giám đốc giỏi không thể là người làm hết cả mọi việc, mà còn có rất nhiều vị trí khác.

FPT tập trung xây dựng hệ thống hơn là xây dựng một cá nhân. Tôi hay bất cứ lãnh đạo nào của FPT cũng đều sẵn sàng cho việc ngày hôm nay chúng tôi ở đây làm, ngày mai chúng tôi có thể ở vị trí khác.

Khi mà chúng tôi đang làm tốt, cổ đông tin cậy, khách hàng tin cậy, nhân viên tin cậy, thì chúng tôi sẽ tiếp tục cống hiến cho FPT.

Còn ở vị trí này bao nhiêu năm nữa, tôi cũng không thể biết trước được. Đối với chúng tôi quan trọng nhất là sự trường tồn của FPT.

Khi tôi nhận trọng trách Tổng giám đốc, tôi cũng đã hứa với anh Bình việc mà tôi thấy quan trọng nhất là phải góp phần để FPT trường tồn, thành công ty hàng trăm năm. Muốn vậy, chúng tôi phải để lại một hệ thống, có lớp có lang, để những thế hệ lãnh đạo thứ 4, thứ 5, thứ 6 sẽ tiếp tục… để chắc chắn FPT vẫn tiếp tục hành trình phát triển của mình.