Khủng hoảng luôn là vấn đề "đáng sợ" đối với bất cứ doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ. Trong thời gian qua, chúng ta đã chứng kiến những cuộc khủng hoảng quét qua những doanh nghiệp đầu ngành, như chuyện Bách Hóa Xanh gặp khủng hoảng với khách hàng và truyền thông trong tâm dịch hay mì Hảo Hảo phải giải trình chất lượng khi có lô hàng xuất khẩu bị Ireland trả lại vì chứa Ethylene Oxide. Vậy khủng hoảng thực chất là gì, doanh nghiệp làm sao để nhận diện và quản trị nó cho đúng?

Bản chất của khủng hoảng

Khủng hoảng là một thời điểm quyết định. Sự lựa chọn cách đối mặt với khủng hoảng hiện tại và cách quản lý khủng hoảng có thể dẫn đến nhiều sự khác biệt về kết quả. Các quan điểm quản lý chỉ ra rằng cần phải vạch ra ranh giới giữa một vấn đề và một cuộc khủng hoảng. Tất nhiên, các vấn đề là rất phổ biến trong kinh doanh. Tuy nhiên, một cuộc khủng hoảng thường không phổ biến như vậy. 

Sau các cuộc khủng hoảng lớn, các công ty thường chịu sự giám sát của truyền thông và chính phủ, can thiệp vào hoạt động kinh doanh bình thường và gây thiệt hại cho lợi nhuận của công ty. Các cuộc khủng hoảng danh tiếng có thể đặc biệt khó phục hồi đối với các doanh nghiệp khi họ cố gắng tái hòa nhập và xây dựng lại lòng tin với các bên liên quan. Tuy nhiên, điều này không phải là không thể.

Khủng hoảng có thể được xuất phát từ các nguyên nhân sau:

- Khủng hoảng kinh tế (suy thoái, thị trường chứng khoán sụp đổ…).

- Khủng hoảng vật chất (tai nạn công nghiệp, lỗi sản phẩm, đứt gãy chuỗi cung ứng…).

- Khủng hoảng nhân sự (đình công, tệ nạn tại nơi làm việc…).

- Khủng hoảng hình sự (giả mạo sản phẩm, hành động khủng bố…).

- Khủng hoảng thông tin (đánh cắp thông tin độc quyền, tấn công mạng…).

- Khủng hoảng danh tiếng (nhái thương hiệu, đồn đoán hoặc vu khống…).

- Thiên tai (động đất, lốc xoáy, lũ lụt, hỏa hoạn).

Bốn giai đoạn khủng hoảng

Giai đoạn đầu tiên của cuộc khủng hoảng được gọi là giai đoạn cảnh báo, hay cũng có thể được coi là giai đoạn triệu chứng. Điều này cho thấy người ta biết rằng một cuộc khủng hoảng đang đến gần. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các cuộc khủng hoảng thường gửi đi nhiều lần các tín hiệu cảnh báo sớm mà các nhà quản lý có thể học cách nhận ra. Các dấu hiệu ban đầu có thể rõ ràng, chẳng hạn như trong trường hợp tăng giá bán mùa dịch hay sử dụng nguyên vật liệu kém chất lượng. Mặt khác, các dấu hiệu có thể phức tạp hơn, như trong trường hợp tỷ lệ sai sót đối với một sản phẩm cụ thể mà một công ty sản xuất bắt đầu tăng dần theo thời gian.

Giai đoạn thứ hai của cuộc khủng hoảng là giai đoạn cấp tính. Nếu giai đoạn cảnh báo là giai đoạn tiền khủng hoảng, thì giai đoạn cấp tính là giai đoạn khủng hoảng thực sự. Đây là giai đoạn mà cuộc khủng hoảng xảy ra và không có khả năng quay trở lại, dẫn đến các thiệt hại đã được thực hiện.

Thời kỳ kéo dài tiếp theo được gọi là giai đoạn ba – giai đoạn khủng hoảng mãn tính. Đây có thể là khoảng thời gian của các cuộc điều tra, kiểm toán hoặc các câu chuyện tin tức chuyên sâu. Một cuộc khảo sát đối với các công ty lớn cho thấy rằng các cuộc khủng hoảng có xu hướng kéo dài lâu hơn 2,5 lần ở các công ty không có kế hoạch xử lý khủng hoảng so với các công ty có kế hoạch.

Giai đoạn cuối cùng là giai đoạn giải quyết khủng hoảng. Đây là giai đoạn cuối cùng - mục tiêu của tất cả các nỗ lực quản lý khủng hoảng. Khi nhận thấy dấu hiệu cảnh báo sớm về một cuộc khủng hoảng, tổ chức nên nhanh chóng nắm bắt quyền kiểm soát và xác định lộ trình giải quyết trực tiếp và nhanh chóng nhất. Nếu các dấu hiệu cảnh báo bị bỏ lỡ trong giai đoạn đầu tiên, mục tiêu là tăng tốc tất cả các giai đoạn và đến giai đoạn cuối này càng sớm càng tốt.

Cần lưu ý rằng các giai đoạn có thể chồng lên nhau và mỗi giai đoạn là khác nhau về mức độ cũng như thời lượng. Người ta kỳ vọng rằng ban lãnh đạo sẽ rút kinh nghiệm từ cuộc khủng hoảng và sẽ chuẩn bị tốt hơn, có khả năng xử lý nhanh chóng hơn trong bất kỳ cuộc khủng hoảng nào ở tương lai.

Quản lý các cuộc khủng hoảng kinh doanh

Để quản lý tốt các cuộc khủng hoảng kinh doanh, trước hết, phải xác định được các khu vực dễ bị tổn thương. Trong bước đầu tiên này, một số khu vực dễ bị tổn thương rất rõ ràng, chẳng hạn như sự cố hư xe tiềm ẩn, trong khi một số khác thì tinh vi hơn. Vì vậy, cần phát triển một ý thức lớn hơn về cách mọi thứ có thể trở thành mối đe dọa và vượt khỏi tầm kiểm soát. Nhận biết các sự kiện có khả năng xảy ra thấp nhưng hậu quả cao mặc dù là một thách thức, nhưng việc lập kế hoạch cho các sự kiện đó có thể giúp công ty vượt qua các cuộc khủng hoảng dễ dàng hơn.

Thứ hai, cần xây dựng kế hoạch đối phó với các mối đe dọa, mà một trong những vấn đề quan trọng nhất là lập kế hoạch truyền thông. Việc bắt toàn bộ một tổ chức được đào tạo để đối phó với khủng hoảng là một việc khó khăn và tốn kém, nhưng khủng hoảng thật sự có thể làm mức chi phí này trở nên tốn kém hơn.

Thứ ba, cần thành lập các nhóm xử lý khủng hoảng, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Những nhóm như vậy đã đóng vai trò quan trọng trong nhiều khủng hoảng được quản lý tốt. Một nhiệm vụ khác trong việc tập hợp các nhóm xử lý khủng hoảng là xác định những nhà quản lý có thể đối phó hiệu quả với căng thẳng. Không phải mọi giám đốc điều hành đều có thể xử lý môi trường quyết định nhanh chóng, áp lực cao, mơ hồ được tạo ra bởi một cuộc khủng hoảng, và việc xác định sớm những giám đốc điều hành là điều rất quan trọng.

Thứ tư, phải mô phỏng các cuộc diễn tập khủng hoảng. Để tạo ra các cuộc diễn tập và bài tập kinh nghiệm về khủng hoảng giống với thực tế, một số công ty đã áp dụng gói phần mềm quản lý khủng hoảng. Các phần mềm này cho phép các công ty tập trung và duy trì cập nhật thông tin quản lý khủng hoảng, cho phép lãnh đạo công ty phân công trách nhiệm cho nhóm xử lý khủng hoảng của họ, nhắm mục tiêu đến các đối tượng chính, xác định và theo dõi các vấn đề tiềm ẩn, đồng thời tạo ra các quy trình ứng phó với khủng hoảng.

Cuối cùng, rút kinh nghiệm. Tại thời điểm này, các nhà quản lý cần tự hỏi mình chính xác những gì họ đã học được từ các cuộc khủng hoảng trong quá khứ và làm thế nào những kiến ​​thức đó có thể được sử dụng để tạo lợi thế trong tương lai. Một phần của giai đoạn này là đánh giá tính hiệu quả của các chiến lược xử lý khủng hoảng của công ty và xác định các lĩnh vực cần cải thiện năng lực, giúp công ty có thể tham gia vào các hành vi chủ động hơn.

Khủng hoảng Truyền thông

Hầu như tất cả các kế hoạch quản lý khủng hoảng đều xây dựng các kịch bản xử lý khủng hoảng truyền thông, nhưng thực tế không phải lúc nào khủng hoảng cũng được thực hiện một cách hiệu quả như vậy. Nhiều công ty đã thất bại trong khủng hoảng truyền thông, bởi việc quản lý các cuộc khủng hoảng của họ không thành công do không có thông tin liên lạc đầy đủ hoặc thất bại với các bên liên quan chính.

Một trong những điều quan trọng là phải liên lạc với các bên liên quan trong nội bộ của tổ chức trước, vì tin đồn thường bắt đầu ở đó và những nhân viên không được hiểu biết có thể gây thiệt hại lớn cho nỗ lực quản lý khủng hoảng thành công. Ngoài ra, với sự phổ biến của mạng xã hội, cần phải nhanh chóng loại bỏ thông tin sai lệch và cung cấp thông tin phù hợp hỗ trợ việc ra quyết định. Chuẩn bị các bản tin có càng nhiều thông tin càng tốt, và đưa thông tin này đến tất cả các phương tiện truyền thông cùng một lúc. Giao tiếp với những người khác trong cộng đồng, những người cần biết, chẳng hạn như các quan chức công quyền, điều phối viên và các bên liên quan. Sự đồng nhất trong phản ứng có tầm quan trọng thiết yếu trong một cuộc khủng hoảng, vì vậy điều quan trọng là phải có một người phát ngôn chính (và chỉ nên là một người duy nhất).

Nếu công ty chậm trễ trong việc đưa ra thông điệp của mình, các phương tiện truyền thông và những người khác sẽ điền vào chỗ trống và chúng có thể bao gồm các suy đoán, tin đồn, hiểu lầm hoặc thành kiến ​​của riêng họ.

Trong một cuộc khủng hoảng, niềm tin của cộng đồng là điều rất quan trọng. Đáng tin cậy có nghĩa là cởi mở, trung thực và nhất quán. Vì vậy, người phát ngôn của công ty phải đồng cảm, chân thành, thể hiện năng lực, chuyên môn, có trách nhiệm và đưa ra các thông tin đồng nhất. Thông điệp hỗn hợp từ các nguồn hỗn hợp có thể dẫn đến nhiều thảm họa.

Rõ ràng, các sự kiện trong vài năm qua đã khiến quản lý khủng hoảng trở thành một chủ đề ưu tiên trong các phòng họp của các nhà quản lý. Chuẩn bị cho khủng hoảng đã dần trở thành một hoạt động chính ở nhiều công ty. Ngày nay, hầu hết các công ty có thể chuẩn bị sẵn sàng cho các cuộc khủng hoảng, nhưng mức độ chuẩn bị của họ là rất khác nhau. Mặc dù chắc chắn khó lường trước mọi thứ, nhưng quản lý khủng hoảng thành công đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển một chương trình toàn diện bao gồm đào tạo xuyên suốt toàn bộ tổ chức cho nhiều tình huống khác nhau và họ cần xem xét trước tình hình của mình. Việc chuẩn bị cho những điều không thể tránh khỏi vẫn có ý nghĩa, đặc biệt là trong thế giới truyền thông toàn cầu nhanh chóng như hiện nay.

Mai Nguyễn Hoàng Nam