Con đường đến với tình yêu chân chính và cả ngôi vị đứng đầu một trong những tập đoàn tư nhân tăng trưởng mạnh nhất ở Nhật Bản của Junji Torigoe bắt nguồn từ 1 siêu thị nằm ở ngoại ô quận Gunma.
Khi đó ông là 1 thực tập sinh trẻ tuổi mới vào làm cho hãng bơ sữa Snow Brand Milk. Với vai trò nhân viên kinh doanh, ông tới siêu thị này để làm việc và tình cờ gặp 1 cô gái trẻ bán đậu phụ để rồi hai người bén duyên với nhau. Thực ra cô gái đó chính là Chikako Ebara, con gái thứ ba của Kan’ichi Ebara, người sáng lập công ty sản xuất tàu hũ nhỏ ở địa phương có tên gọi Sagamiya Foods. Ông Torigoe nhớ lại rằng "chắc chắn không phải bà ấy bị ấn tưởng bởi kỹ năng sale của tôi, vì bà ấy giỏi hơn tôi".
Cuối cùng họ kết hôn và dưới sự dẫn dắt của bố vợ, ông gia nhập công ty và trở thành người thừa kế. Đây là một trong nhiều trường hợp thể hiện truyền thống đã có từ lâu của Nhật Bản: con rể sẽ tiếp quản nghiệp kinh doanh của gia đình.
Từ hàng trăm năm nay, ông chủ của các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn có thói quen dùng con rể như một cách để tuyển dụng nhân tài. Thậm chí hiện tượng này còn có tên gọi riêng – mukoyoshi. Lịch sử của các tập đoàn nổi tiếng của Nhật Bản như Sumitomo, Mitsubishi đều có tập tục này.
Còn ngày nay truyền thống này vẫn tiếp diễn ít nhất là bởi vì điều đó đã dẫn đến thành công trong kinh doanh đồng thời giúp củng cố quyền lực của gia tộc. "Vấn đề của Nhật Bản ngày nay là già hoá và kế nghiệp kinh doanh", theo Chieko Date, 1 người mai mối chuyên nghiệp giúp các công ty gia đình lựa chọn con rể. Bà cho rằng những sự sắp xếp này "cũng giống như các vụ M&A".
Ở Suzuki Motor, nhiều đời CEO là con rể, trong đó có cựu nhân viên ngân hang Osamu Suzuki, người gia nhập tập đoàn năm 1958 sau 1 cuộc kết hôn sắp đặt trước. Ông vẫn dẫn dắt Suzuki tới tận năm 2015, khi con trai ruột Toshihiro lên thay thế (con rể của ông đáng nhẽ cũng thừa kế tập đoàn nhưng đột ngột qua đời năm 2007).
Lọt vào 1 gia đình giàu có và còn được chọn làm người thừa kế có lẽ là ước mơ của nhiều nhân viên trẻ tuổi đang làm việc tại các công ty gia đình ở Nhật Bản. Tuy nhiên ban đầu Sagamiya Foods không có được quy mô như ngày nay và ông Torigoe cũng không phải "một bước lên tiên". Ban đầu Torigoe làm 1 nhân viên tập sự. "Trong 2 năm đầu, tôi thường dậy lúc 1h sáng không chỉ để học cách làm đậu hũ mà còn trực tiếp làm những công việc chân tay". Tàu hũ là sản phẩm đòi hỏi sự tươi mới và rất nhanh hỏng, thường được sản xuất trong đêm để bán ra trong ngày hôm sau.
Giống như nhiều món ăn truyền thống thanh đạm khác, doanh số bán ra bị sụt giảm do người già tiêu thụ ít đi và người trẻ thì thích ăn thịt và đồ ăn chế biến sẵn hơn. Từ năm 2005 đến 2018, số nhà máy sản xuất tàu hũ đã giảm một nửa từ 13.026 xuống còn 6.143. Sagamiya vẫn tăng trưởng nhưng tình hình đặc biệt khó khăn.
Kan’ichi Ebara và Torigoe đã đưa ra 1 quyết định táo bạo: xây dựng nhà máy sản xuất tàu hũ lớn nhất nước. Nhưng dự án này đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lên đến 4,1 tỷ yên (tương đương 38 triệu USD) trong khi doanh thu của công ty chỉ là 3,2 tỷ yên, do đó phải đi vay. Những thành viên còn lại trong gia đình cũng phản đối kế hoạch quá mạo hiểm này. Họ muốn sự ổn định.
Các học giả nghiên cứu về hiện tượng mukoyoshi cho rằng việc chọn con rể làm người thừa kế giúp các công ty gia đình Nhật Bản chống lại sự lười biếng mà các trường hợp thừa kế bình thường sẽ gặp phải. Các giáo sư Vikas Mehrotra, Randall Morck, Yupana Wiwattanakantang và Jungwook Shim đã phân tích hiệu suất của các công ty niêm yết trong giai đoạn 1962 đến 2000. Khoảng 1/3 là công ty gia đình. Nghiên cứu cho thấy các công ty được điều hành bởi người sáng lập hoạt động hiệu quả nhất, nhưng nhóm kế tiếp là các công ty do con rể điều hành. Nhóm này không chỉ đánh bại nhóm do con ruột thừa kế mà còn vượt qua cả các công ty thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp về điều hành.
Một tấm gương điển hình chính là Sagamiya Foods. Với nhà máy mới, người bố vợ muốn đặt mục tiêu tăng gấp 3 doanh thu, lên 10 tỷ yên. Nhưng người con rể có 1 ý định táo bạo hơn nhiều lần: ông nghĩ về 1 công ty có doanh số 100 tỷ yên, gấp 30 lần con số ở vạch xuất phát.
Nhà máy mới khánh thành năm 2005. "Tất cả mọi người đều bảo rằng chúng tôi sắp phá sản", Torigoe nhớ lại. Nhưng khi ông chính thức lên làm chủ tịch năm 2007, doanh thu đã tăng gấp đôi. Ông chủ mới quyết định quảng cáo sản phẩm trên tivi và bắt đầu tung ra những sản phẩm mới: mì tàu hũ và tàu hũ đóng gói sẵn.
Đến năm 2009 công ty đạt được cột mốc 10 tỷ yên doanh thu. Trong khi các nhà sản xuất tàu hũ trên khắp Nhật Bản lâm vào cảnh phá sản, họ bắt đầu cầu cứu Sagamiya hãy cứu lấy họ. Torigoe đi khắp đất nước, mua lại và vực dậy nhiều đối thủ đang thua lỗ.
Hiện Sagamiya Foods là nhà sản xuất tàu hũ lớn nhất Nhật Bản với doanh thu năm 2018 đạt 25,4 tỷ yên. Vẫn còn 1 chặng đường dài để đạt được mục tiêu 100 tỷ yên, nhưng với xu hướng trên toàn cầu là chuyển sang các sản phẩm có nguồn gốc thực vật, Torigoe rất lạc quan.
"Nếu bạn biết mọi thứ, bạn sẽ chẳng nhìn thấy gì cả ngoài rủi ro. Ý tưởng ở đây là hãy hành động nhanh đến mức rủi ro chẳng bao giờ có thể đuổi kịp bạn". Còn đối với những công ty gia đình đang đau đầu với bài toán thừa kế, "lựa chọn 1 người con rể tốt" cũng là 1 ý tưởng rất đáng để thử.
Tham khảo Financial Times