Thế Giới Di Động đã vượt qua Covid-19 một cách êm ái nhờ ADN giỏi xoay xở và tùy biến

"Với tôi, Covid-19 là một ‘thảm họa’ từ trên trời rơi xuống. Lúc đầu tôi cũng chủ quan, nghĩ đây cũng sẽ giống như cúm mùa mà cúm mùa thì trước giờ mình bị mãi. Chỉ đến khi virus Corona bắt đầu đánh gục Vũ Hán và người chết rất nhiều, thì tôi mới bắt đầu nghiêm túc suy xét vấn đề.

Cũng như rất nhiều doanh nghiệp khác, chúng tôi bắt đầu cắt đầu tư dài hạn, bởi không biết hôm nay còn sống nổi hay không làm sao lo được cho ngày mai.

Tiếp theo là ‘thắt lưng buộc bụng’ bằng cách cắt giảm lương. Ở Thế Giới Di Động có một nguyên tắc sau: phần trăm cắt lương tỷ lệ thuận với mức độ lương, người lương càng cao cắt càng nhiều và ngược lại. Tức người lương cao sẽ bị cắt nhiều, lương thấp cắt ít. Những lãnh đạo cao cấp như Chủ tịch hay CEO có tháng còn không được nhận lương. Mục tiêu làm sao để doanh nghiệp có thể gọn nhẹ nhằm vượt qua khó khăn", ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch Thế Giới Di Động kể lại tai sự kiện CEO Forum nay nay.

Về phần đối phó với dịch bệnh, bên Thế Giới Di Động (TGDĐ) không có một biện pháp đồng bộ mà để từng Giám đốc vùng – cửa hàng tự quyết định. Thế Giới Di Động có khoảng 3.000 cửa hàng rải rác khắp nước, có những tỉnh thành vô cùng nhạy cảm với dịch bệnh như TP. HCM, Hà Nội và Đà Nẵng; nhưng cũng có những nơi người dân chẳng có nhiều khái niệm về virus Corona như ở miền Tây hay Cà Mau.

Vì vậy, nếu ở một nơi người dân không quan tâm lắm mà toàn bộ nhân viên Thế Giới Di Động mang khẩu trang, họ sẽ nghĩ dịch bệnh ở trong các cửa hàng Thế Giới Di Động và sẽ không vào mua hàng. Cuối cùng, Thế Giới Di Động quyết định để nhân viên của mình làm theo người dân địa phương, nếu người dân đeo khẩu trang, nhân viên Thế Giới Di Động sẽ đeo và ngược lại. Trong tháng 4 vừa qua, doanh số của TGDĐ giảm xuống còn 10% so với cùng kỳ, lợi nhuận rơi rớt nghiêm trọng.

Ngoài ra, TGDĐ không chủ trương sa thải nhân sự, vì doanh nghiệp này cho rằng đây là vốn quý mà mình cần phải gìn giữ. Để có một người nhân viên hiểu văn hóa hay đào tạo tạo quản lý tốt phải mất đến 3 năm. TGDĐ chủ trương không giảm con người mà giảm chi phí và không lên danh sách ai đó sẽ nghỉ. Trước đây, một nhân viên có thể làm 240 giờ công/tháng, bây giờ giảm xuống còn 170 giờ công/tháng.

Phần nhân viên rơi rớt tự nhiên – do tìm được công việc tốt hơn hoặc có vấn đề cá nhân xin nghỉ, trước đây TGDĐ sẽ tuyển người để lấp chỗ, nhưng nay không. Tất cả nhân viên của doanh nghiệp này đều được truyền thông về chính sách gọn nhẹ và họ vui vẻ chấp nhận mà không có bất cứ ý kiến gì. Bởi, ‘lúc vinh quang TGDĐ và nhân viên đã có nhau, lúc khó khăn, nhân viên không làm khó TGDĐ’.

"Bây giờ có ai hỏi đã vượt qua Covid-19 chưa? Theo tôi, vượt qua thì đã vượt qua, nhưng TGDĐ vẫn phải từ bỏ mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 30% như mọi năm.

Năm nay, chúng tôi làm rất nhiều và với những công sức bỏ ra như thế này, bình thường chúng tôi sẽ tăng trưởng khoảng 30% doanh thu và lợi nhuận, nhưng năm nay không thế. Theo dự đoán của tôi, lợi nhuận sau thuế năm nay sẽ vào khoảng 3.800 đến 4.000 tỷ đồng, xem như đã bảo vệ được lợi nhuận năm trước, nỗ lực không bước thụt lùi", Chủ tịch TGDĐ chia sẻ.

Chính nhờ có ADN ‘linh động trong mọi hành động’ đã giúp TGDĐ nhanh chóng thích ứng với hoàn cảnh mới. Là một doanh nghiệp bán lẻ, TGDĐ buộc phải luôn rất năng động và linh hoạt, bởi hiện tại thói quen tiêu dùng của khách hàng thay đổi rất nhau, nếu cứ ù lì thì nên làm sản xuất thay vì thương mại hoặc dịch vụ. Khi khủng hoảng đến, ai hành động và thích ứng nhanh sẽ tồn tại nếu không sẽ bị đào thải. Thêm nữa, may mắn là Việt Nam mình đã kiểm soát dịch bệnh tốt, chứ nếu các cửa hàng phải đóng cửa 6 tháng, ‘có khi ông Tài không còn ngồi ở đây nữa’.

Nhờ Covid-19, ông Tài cho rằng mình đã đỡ ‘làm biếng’ hơn. Bình thường cái gì cũng tốt, kiếm tiền dễ, nên lười động não. Bây giờ Covid-19 đến, muốn có doanh thu như năm ngoái, cần nghĩ ra nhiều chiêu trò hơn. Nếu không có Covid-19, hẳn TGDĐ sẽ không triển khai dịch vụ đi chợ thuê, vì đã có rất nhiều dự án tương tự thất bại trước đó. Tuy nhiên, hiện tại dịch vụ đi chợ thuê lại đang là nền tảng quan trọng cho Bách Hóa Xanh phát triển. Ông cũng họp online với tất cả đối tác thay vì cứ mặt đối mặt trực tiếp như trước đây.

Năm 2019, TGDĐ đã lỗ 80 tỷ đồng cho chương trình đổi trả tivi trong 1 tháng

Trong suốt CEO Forum ngày hôm qua, đã có rất nhiều CEO của các doanh nghiệp lớn nhỏ hỏi ông Tài về những bí quyết khiến cả nhân viên lẫn khách hàng ‘bán mạng’ cho mình. Câu trả lời của ông Tài là: đầu tiên, chúng ta phải mang đến những đãi ngộ xứng đáng cho cả hai, sau đó mới nói đến văn hóa hoặc lòng trung thành của mọi người. Hoặc nói một cách trần trụi, vật chất luôn quyết định ý thức hay lòng trung thành tất nhiêu phải có điều kiện.

"Trong một công ty, khi làm ăn được, tiền lời chỉ về túi một nhóm nhỏ và xem nhân viên chỉ là công cụ kiếm tiền, chắc chắn sẽ gặp vấn đề. TGDĐ không vậy, khi công ty làm ăn ngon lành, ai cũng có phần xứng đáng dành cho mình. TGDĐ mang lại sự thành công và tiền bạc cho nhân viên, nên tất nhiên nhân viên phải ‘ăn cây nào rào cây ấy’. Đây là nguyên nhân chính khiến chúng tôi không bị thất thoát tài sản, do có 60.000 cặp mắt kiểm soát lẫn nhau", ông Nguyễn Đức Tài nêu cụ thể.

Theo ông Tài, như trong một lớp học, một học sinh làm gì thì tất cả lớp đều biết và chỉ mỗi giáo viên không biết. Nhân viên của TGDĐ làm gì, đồng nghiệp của họ đều biết. Nếu tất cả nhân viên của TGDĐ đều nghĩ rằng: khi đồng nghiệp của mình gian lận hoặc làm bậy, sẽ ảnh hưởng tới quyền lợi của họ như mất thưởng, họ sẽ báo cáo những khuất tất đó lên cấp trên. Nên sẽ không có gian lận như ăn hoa hồng của đối tác hay lấy tiền của chủ nhà, do mọi người sẽ kiểm soát lẫn nhau.

Sau khi cho mọi người thấy được lợi ích, chúng ta hẳn nói đến chuyện xây dựng văn hóa. Xây dựng văn hóa công ty là một hành trình vừa dài vừa xa vừa phức tạp, nhưng chắc chắn không bắt đầu tư ban lãnh đạo (BOD). Nếu bắt đầu từ BOD, nhân viên sẽ bảo các ông tự đi mà làm!

"Văn hóa công ty là một tác phẩm của cả một tập thể. Vừa rồi, TGDĐ đã ‘nhốt’ vài trăm head của các bộ phận ở một resort để tìm ra mục tiêu mới cùng văn hóa tương ứng trong tương lai của công ty. Hiện tại, chúng tôi đã đạt đến ước mơ trở thành nhà bán lẻ số 1 Việt Nam, nên cần tìm ước mơ mới", Chủ tịch TGDĐ cho biết.

Sau khi tầng lớp lãnh đạo cấp trung thấm nhuần được văn hóa doanh nghiệp, họ cùng lãnh đạo doanh nghiệp sẽ truyền tải xuống cấp dưới qua 3 giai đoạn: đầu tiên là rao giảng – chia sẻ bằng các quy định và băng rôn; thứ hai là làm gương – tức cấp trên phải làm gương cho cấp dưới; cuối cùng là cổ súy làm theo bằng cách thưởng người làm tốt và phạt người làm sai. Tại giai đoạn cuối, tiền chỉ là một phần của vấn đề, người cứng đầu không chịu theo văn hóa mới sẽ bị nhắc nhở nhiều lần khiến họ bị quê độ, nản lòng xin nghỉ, chúng ta chỉ còn toàn người phù hợp.

Ở giai đoạn 2 làm gương, nếu lãnh đạo nói một đằng làm một nẻo, chắc chắn sẽ không phục chúng và nhân viên sẽ xem văn hóa mà doanh nghiệp đề ra là ‘nói cho vui’.

Một trong những văn hóa quan trọng của TGDĐ là ‘lấy khách hàng làm trung tâm’, nếu khi khách hàng mang hàng ra trả đổi, lãnh đạo xui nhân viên làm khó dễ họ, chắc chắn chẳng nhân viên nào tin và chịu tuân thủ văn hóa. Hiện tại, TGDĐ có chương trình đổi trả tivi trong vòng một tháng, tức sau khi mua tivi ở Bách Hóa Xanh, nếu khách hàng không muốn sử dụng nữa, có thể mang ra bán lại cho Bách Hóa Xanh.

Mỗi tivi mới của Samsung, Bách Hóa Xanh mua mới giá khoảng 7,5 triệu, sau đó bán cho khách hàng giá 10 triệu. Trong tháng đầu tiên sử dụng, nếu khách hàng không muốn dùng nữa, sẽ mang ra trả lại và Bách Hóa Xanh sẽ mua với giá 8 triệu, sau đó bán ra thêm một lần nữa với với giá 6 triệu. Như thế, TGDĐ bị lỗ khoảng 1,5 triệu/tivi. Năm 2019, họ đã ‘đốt’ khoảng 80 tỷ đồng cho chương trình này, năm nay dự kiến sẽ lỗ thêm khoảng 100 triệu đồng nữa.

"Chúng ta phải xác nhận với nhau rằng, khách hàng chính là người mang tiền về cho công ty và là người trả lương cho BOD – nhân viên, nên mình cần phải trân trọng họ một cách thích đáng. Nhiều công ty đưa ra các slogan rất kêu như ‘Sinh ra để phục vụ’, nhưng chỉ xem khách hàng như công cụ để kiếm tiền và không hề yêu mến khách hàng của mình.

Nếu mình đã khẳng định rất yêu khách hàng của mình, thì chuyện cho phép họ đổi trả là điều tất nhiên. Tình yêu thật sự và ‘Sở Khanh’ chỉ khác nhau ở điểm đó! Nhiều người học hành đàng hoàng và các nhà đầu tư khi nhìn vào khoản lỗ nói trên đều cảm thấy rất khó hiểu và cho rằng, nếu chúng tôi cứ tiếp tục như vậy chính là đi ‘tìm chết’. Nhưng tôi lại không nghĩ thế, nếu khách hàng tin mình, hôm nay lỗ nhưng chắc chắn mai sẽ lời.

Vì khách hàng tin mình và yêu mình mới đi mua sản phẩm của mình, họ không hề có ý định ‘mượn vài bữa xài chơi’, vì thật ra họ cũng bị mất 2 triệu. Hơn nữa, rõ ràng việc họ không muốn dùng tivi nữa, một phần lỗi thuộc về nhân viên của mình bởi chúng nó đã tư vấn ‘cái quái’ gì đó không đúng ý hoặc nhu cầu của khách hàng", ông Nguyễn Đức Tài nhận định.

Quỳnh Như