Đoàn Văn Hiểu Em là người Việt Nam trẻ nhất giữ vị trí Tổng giám đốc của một công ty tỷ đô như Thế Giới Di Động. Nhận chức với áp lực từ cái bóng quá lớn của ông Nguyễn Đức Tài và Trần Kinh Doanh, anh từng nghĩ có lẽ mình chỉ là người… giữ chùa.

Sau 2 năm, CEO sinh năm 1984 đã giúp Thế Giới Di Động tăng gấp đôi thị phần. Bất chấp biến động dữ dội vì dịch bệnh Covid-19, doanh thu tổng năm 2020 của Tập đoàn này vẫn tăng hơn 1 tỷ USD so với 2019, đạt gần 5 tỷ USD.

Trương Thu Hường: Hồi anh mới lên làm CEO, có người từng nhận xét: Đoàn Văn Hiểu Em có lẽ cũng chỉ là người “giữ chùa”. Nhưng điều bất ngờ hơn cả là chính anh cũng đã từng nghĩ như thế. Lý do vì sao vậy?

CEO Hiểu Em: (Cười) nhìn vào thực tế khi ấy thì cũng dễ nghĩ như vậy. Thế Giới Di Động đã tăng trưởng 14 năm liên tục. Mảng điện thoại chiếm 30% thị phần. Điện máy chiếm 20%. Một số ngành hàng gần như đã bão hòa.

Chúng tôi đứng số 1, bỏ rất xa các đối thủ khác. Khi thị phần đủ lớn thì tăng trưởng nhanh không còn là điều dễ dàng nữa. Nhiều người dự đoán, công ty sẽ chững lại. Thậm chí họ còn nói: ông Hiểu Em chắc cũng chỉ là “người giữ chùa”, tức là lên nhậm chức để giữ vững kết quả kinh doanh đang có mà thôi.

“Cái bóng” của hai anh Nguyễn Đức Tài (Chủ tịch HĐQT Thế Giới Di Động) và Trần Kinh Doanh (cựu CEO) quá lớn. Tôi cũng thường suy nghĩ, làm sao để mình làm tốt hơn?

Tất nhiên cũng có áp lực từ công ty. Hàng năm họp HĐQT thì CEO phải cam kết với các nhà đầu tư và ban giám đốc về các số liệu tăng trưởng. Nhưng trên hết, chính tôi luôn tự tạo áp lực lớn cho mình. Tôi từng lập lời thề: Nếu ngày nào đó không thể giúp công ty tăng trưởng, tôi sẽ rời “ghế nóng”. Tôi tin, lúc đó sẽ có những nhân tố khác xuất sắc hơn thay thế.

Trương Thu Hường: Nhưng cuối cùng thì kết quả là...?

CEO Hiểu Em: Cuối cùng thì sau 2 năm tôi làm CEO, doanh thu 2 chuỗi Thế Giới Di Động và Điện máy Xanh tăng lên gấp đôi. Thị phần cũng mở rộng gấp đôi. Hiện nay thị phần là 45% với điện máy và 50% với điện thoại. Kết thúc năm 2021, chúng tôi đặt mục tiêu doanh thu của Tập đoàn đạt xấp xỉ 6 tỷ đô. Đến 2022, tôi kỳ vọng đạt doanh thu 8 tỷ – kế hoạch tôi nói hồi mới nhậm chức.

Tương ứng với mức tăng trưởng đang có được, chúng tôi phải làm rất nhiều thứ. Ví dụ, liên tục gia tăng số lượng, nâng cao chất lượng cửa hàng; phát triển nhiều mô hình mới; đưa thêm nhiều nhóm sản phẩm vào cửa hàng để thúc đẩy doanh thu. Tiêu biểu nhất là việc mở bán thêm đồng hồ.

Khởi động từ đầu năm 2019, đến năm 2020, chỉ trong vòng 12 tháng, chúng tôi đã bán ra được hơn 1,2 triệu chiếc, mang về gần 1.500 tỷ doanh thu và chiếm ngay 50% thị phần chỉ sau hơn 1 năm triển khai. Hay việc gia tăng điểm bán laptop, mở ra những “trung tâm” laptop khủng cũng giúp ngành hàng này mang về doanh thu 3.500 tỷ đồng trong năm 2020.

Đến bây giờ, đôi lúc tôi vẫn nói vui với mọi người rằng: có thể tôi chỉ là “người giữ chùa”, nhưng tôi đã biến ngôi chùa lá thành “ngôi chùa vàng” với hào quang rực rỡ hơn (cười).

Trương Thu Hường: Trong hành trình lập thành tích như vậy, thực ra là phải đến thời điểm nào thì anh thấy mình thoát khỏi cái bóng của anh Nguyễn Đức Tài?

CEO Hiểu Em: Hiệu quả và sự ghi nhận đến rất nhanh. Nhưng kỉ niệm đáng nhớ với tôi có lẽ là cách đây một năm trước, nhân dịp kỉ niệm 13 năm tôi làm việc ở Thế Giới Di Động. Khi đó, trong một cuộc họp kinh doanh, anh Tài đã có lời động viên tôi trước tập thể tất cả mọi người. Anh nói: “Nếu còn ở vị trí này, có lẽ tôi đã không làm được những việc mà Hiểu Em và đội ngũ đã làm được”.

Thật bất ngờ! Tôi không nghĩ mình lại được anh Tài khen tặng như vậy. Dù tôi rất hiểu tính anh luôn chú trọng việc truyền lửa cho nhân viên nhưng lời động viên đó đối với tôi có giá trị to lớn đến nhường nào! Và cho tới tận bây giờ, câu nói của của anh Tài vẫn luôn là động lực lớn, thúc đẩy tôi tiến về phía trước.

Bạn không tưởng tượng được đâu! Đối với tôi, dù được thưởng bao nhiêu tiền cũng không bằng lời động viên khen tặng từ anh Nguyễn Đức Tài!

Trương Thu Hường: Khi anh nói rằng, lời khen ngợi của anh Nguyễn Đức Tài luôn có sức mạnh truyền lửa, tôi tò mò muốn biết, liệu đây có phải động lực để anh luôn tự tin làm những điều táo bạo, ví dụ như livestream bán hàng?

CEO Hiểu Em: Ngành bán lẻ thay đổi nhanh như chớp. Ở Thế Giới Di Động, chúng tôi không ngừng vận động. Chậm chạp thì tụt hậu. Mà dừng lại là chết ngay!

Trong vô số xoay chuyển như thế, livestream chỉ là một hình thức. Với lại tôi cũng không nghĩ chuyện CEO đi bán hàng online là điều gì đó quá khác biệt. Lôi Quân (Léi Jūn) – tỷ phú hàng đầu Trung Quốc, Founder hãng Xiaomi nổi tiếng như thế vẫn livestream. Vậy thì với tôi, việc này cũng không có gì khác ngoài tinh thần không ngại sáng tạo và thử nghiệm cái mới.

Trương Thu Hường: Nhưng thực tế, chuyện CEO một công ty lớn như anh livestream bán hàng cũng khiến một vài người suy đoán, liệu có phải TGĐ Hiểu Em đã quá “bí” vì áp lực doanh thu?

CEO Hiểu Em: (Cười) áp lực doanh thu là thứ lúc nào chẳng đè xuống vai CEO. Nhưng nếu nói là “bí” hay vì áp lực doanh thu mà phải làm thế thì không đúng.

Có thể tôi là CEO công ty lớn đầu tiên ở Việt Nam livestream bán hàng, nên nhiều người thấy lạ. Nhưng tôi thực sự không bận tâm việc livestream như vậy có xứng tầm hay không với vị trí CEO của công ty tỷ đô. Tôi chỉ nghĩ rất đơn giản: Nếu có cơ hội bán hàng, làm điều tốt cho doanh nghiệp thì phải luôn sẵn sàng làm. Đấy là sự năng động của người trẻ, chứ chẳng phải vì thế mà làm giảm đi giá trị của bản thân.

Lúc đó, tôi livestream bán sản phẩm Oneplus - một thương hiệu rất nổi tiếng của Oppo ở châu Âu. Họ đã đàm phán với tôi, muốn thông qua Thế Giới Di Động để đưa sản phẩm này vào Việt Nam. Trong cả một kế hoạch tung sản phẩm ra thị trường, chúng tôi chuẩn bị rất nhiều hoạt động, bao gồm livestream bán hàng. Nhiều lần, chúng tôi bàn bạc nên chọn KOL nào cho phù hợp. Cuối cùng, chính lãnh đạo bên đó đã ngỏ lời muốn mời tôi tham gia.

Họ đặt câu hỏi: “Anh Hiểu Em có hứng thú làm KOL livestream bán hàng cho sản phẩm Oneplus không?”. Tôi thấy đây là lời đề nghị thú vị nên đã vui vẻ nhận lời.

Đó là lần đầu tiên tôi livestream. Cũng chưa từng học hỏi một ai. Nhưng mọi thứ về bán hàng có lẽ giống như là bản năng. 30 phút đầu tiên, tôi bán hết 1.500 chiếc điện thoại có khuyến mãi hấp dẫn. Giá mỗi chiếc hơn chục triệu. Tôi chỉ bán đúng một sản phẩm như vậy mà doanh số lên tới 15 tỷ đồng.

Sau khi tự mình tiên phong và có kết quả tốt, tôi đã nói với nhân viên của mình: bán hàng online đang tăng trưởng rất mạnh và livestream là hình thức vô cùng hiệu quả. Hiện tại, đội ngũ của tôi vẫn duy trì hoạt động này 3-4 lần/ tuần.

Tôi nghĩ, việc tôi livestream đã đem lại thành công lớn, vượt ngoài cả mong đợi. Và nói thật, chỉ vì tôi quá bận chứ nếu không, tôi rất sẵn sàng livestream bán hàng tiếp.

Trương Thu Hường: Nếu chuyện không ngại livestream để tiên phong mở đường cho công ty phát triển kênh bán hàng mới hiệu quả như vậy vẫn chưa phải chuyện táo bạo nhất, thì điều gì là quyết định “liều lĩnh” khiến anh ấn tượng nhất từ khi lên làm CEO?

CEO Hiểu Em: Phải nói rằng, 2 năm qua tôi đã hiện thực hóa rất nhiều thứ vốn chỉ là ý tưởng trên bàn giấy của các cuộc họp. Điện thoại Siêu rẻ là một ví dụ điển hình! Hay như mô hình Bluetronics (phiên bản của Điện máy Xanh ở Campuchia - PV) là những bứt phá táo bạo mà không ai có đủ sự mạnh mẽ để hiện thực hoá nó.

Với Điện thoại Siêu rẻ, chúng tôi đã họp bàn nhiều năm. Nhưng cứ họp xong lại để đó, không ai thực hiện. Cuối năm 2019, tôi thử nghiệm mô hình này. Nhưng tới tháng 6/2020 thì quyết định dừng lại, dù mới chỉ khai trương vài tháng với quy mô vài chục cửa hàng. Thấy vậy, rất nhiều người đặt câu hỏi: liệu đây có phải là một thất bại của cá nhân CEO Hiểu Em hay của Thế Giới Di Động nói chung?

Không, tôi nghĩ vậy! Thất bại như thế thì xưa giờ, Thế Giới Di Động thất bại nhiều lắm rồi!

Đã là thử nghiệm thì không có sai! Quan trọng sau đó, chúng tôi học được gì để chuẩn bị cho kế hoạch phát triển trong tương lai.

Khi thử nghiệm mô hình Điện thoại Siêu rẻ, chúng tôi học được ba thứ rất quan trọng. Thứ nhất, tìm ra phân khúc khách hàng mới ở thị trường nông thôn và vùng sâu, nơi mà với mô hình hiện tại chúng tôi chưa thể vươn tới được. Thứ hai là cụm từ “all-in-one”, tức một nhân viên đảm nhận mọi công việc ở cửa hàng để giảm chi phí xuống mức thấp nhất. Thứ ba, tối ưu diện tích nhỏ để bán được nhiều sản phẩm nhất.

Đóng lại mô hình này, tôi rất lạc quan và nghĩ đó chỉ là kết thúc quá trình thử nghiệm để mở ra một mô hình kinh doanh mới.

Trương Thu Hường: Và mô hình mới đó là gì?

CEO Hiểu Em: Là một mô hình hoàn toàn mới, không hề có trong kế hoạch từ trước: Điện máy Xanh super mini. Nó được sinh ra ngay ở thời điểm khó khăn nhất và bắt nguồn từ chính một thử nghiệm không thành.

Tháng 3/2020, dịch bệnh bùng lên. Ngành bán lẻ lao đao. Chưa bao giờ, thị trường đứng trước sóng gió lớn như vậy. Tất cả kế hoạch tôi dồn tâm chuẩn bị từ cuối năm 2019 đều đột ngột dừng lại. Tháng 4 giãn cách xã hội. Hơn 600 cửa hàng cùng lúc đóng lại. Doanh thu giảm gần 30%. Tôi từng nghĩ: “Nếu cứ theo đà này thì chỉ cần tồn tại được đã là quá xuất sắc, chứ nói chi tăng trưởng”.

Và một lần nữa, lại chính những lời động viên của anh Tài đã truyền lửa cho tôi, giúp tôi nảy ra ý tưởng mới. Điện máy Xanh super mini sau đó đã trở thành cứu cánh, giúp chúng tôi tăng tốc phát triển giữa “năm Covid” đầy biến động.

Lên ý tưởng từ tháng 6/2020, đến 20/8/2020 chúng tôi có 20 cửa hàng đầu tiên. Vậy mà chỉ trong vòng 4 tháng cuối năm, khi đã rút được công thức thành công, chúng tôi nhân rộng nhanh chóng từ 20 lên thành 300 cửa hàng. Mỗi shop đem lại doanh thu 1-1,2 tỷ đồng/ tháng. Trong năm nay, dự kiến mô hình này sẽ đạt cả 1,000 cửa hàng, đóng góp thêm doanh thu 8.000 – 10.000 tỷ đồng cho Tập đoàn.

Trương Thu Hường: Vì sao Điện thoại Siêu rẻ thất bại, còn Điện máy Xanh mini lại giúp các anh tăng trưởng thần tốc?

CEO Hiểu Em: Điện thoại Siêu rẻ đem lại doanh thu quá khiêm tốn, chỉ khoảng vài trăm triệu đồng/ tháng. Sau khi trừ chi phí, lợi nhuận còn rất thấp. Tôi luôn tự hỏi: Tại sao chỉ bán điện thoại mà không bán thêm nhiều thứ khác? Và nếu xây mô hình như vậy thì có gì khác các cửa hàng điện thoại truyền thống đã có trên thị trường?

Khi Điện máy Xanh super mini ra đời, nó “bắt đúng trend” của thị trường là đáp ứng đầy đủ yếu tố: tinh gọn, tiết kiệm chi phí, bán các sản phẩm cơ bản, thiết yếu phục vụ cho nhu cầu của người dân nông thôn. Chúng tôi đi len lỏi về tới tận các thôn bản vùng cao hay các xã miền sông nước. Và chính nhờ sự ủng hộ của bà con, doanh thu mỗi cửa hàng như thế đều cao gấp 3-4 lần mô hình trước đó.

Trương Thu Hường: Các anh đã làm gì để có thể tốc chiến như thế?

CEO Hiểu Em: Bước đầu tiên, phải thử nghiệm trên phạm vi nhỏ để rút được công thức thành công. Tôi chọn thử nghiệm ở Tiền Giang vì muốn có kết quả chính xác, phải đi về nơi mình am hiểu từng gốc cây ngọn cỏ. Tất nhiên, không gì hơn quê hương tôi sinh ra và lớn lên.

Sau thử nghiệm, chúng tôi đúc kết được công thức thành công, từ việc chọn vị trí nào, diện tích ra sao, xây dựng shop mới làm sao cho tối ưu chi phí nhất? Chẳng hạn, với Điện máy Xanh Super mini, chúng tôi chọn diện tích từ 120-150m2 và bày bán tất cả sản phẩm.

Tôi còn nhớ, khi có kết quả thử nghiệm, tôi từng tổ chức một tour mời toàn bộ BGĐ và các hãng xuống tham quan. Mọi người đều ngỡ ngàng. Không ai nghĩ, trong lúc dịch bệnh hoành hành, Điện máy Xanh lại tìm thấy “nước cờ” hay như vậy. Vừa khám phá ra thị trường nông thôn, vừa đi sâu và bán hàng hiệu quả hơn.

Các hãng lập tức muốn đồng hành. Họ sẵn sàng bỏ chi phí để cùng đầu tư. Tất nhiên, đó là chuyện đôi bên cùng có lợi.

Bắt đầu từ Tiền Giang, chúng tôi bùng lên cho cả thị trường miền Tây. Sau đó lan ra toàn khu vực phía Nam. Tới cuối năm thì Bắc tiến. Không ngờ, phía Bắc lại là nơi mô hình Điện máy Xanh super mini thành công ngoài mong đợi.

Nhiều người hỏi tôi vì sao phải tốc chiến như thế? Tôi nghĩ mục tiêu là phải làm sao nhanh chóng nhất có doanh thu. Thậm chí phải làm “nhanh như cắt” để không ai có thể bắt chước được. Các đơn vị bán lẻ khác dù có nhìn thấy cơ hội “đánh chiếm” thị trường nông thôn đấy, nhưng họ sẽ không bao giờ có thể đua với chúng tôi về mặt tốc độ.

Trương Thu Hường: Dường như anh rất tự tin về tiềm lực của Thế Giới Di Động?

CEO Hiểu Em: Ở Việt Nam, nếu nói về bán lẻ, đặc biệt bán lẻ trong lĩnh vực điện thoại và điện máy, không ai vượt qua được Thế Giới Di Động. Xưa giờ, bản thân tôi hay công ty cũng chưa từng xem ai là đối thủ.

Chúng tôi tin, đối thủ lớn nhất chính là bản thân mình. Đó là lý do mà chúng tôi liên tục sáng tạo để làm những cái mới, và giữ được nhịp tăng trưởng qua các năm.

Mục tiêu đứng số 1 được đặt ra ở mọi ngành hàng bán lẻ mà chúng tôi tham gia dù là thị trường trong hay ngoài nước. Ví dụ, ở Campuchia, việc mạnh dạn dẹp bỏ mô hình cũ Bigfone không hiệu quả sau 3 năm, chuyển sang mô hình Bluetronics đã đem đến thành công lớn. Bluetronics đã tiến thẳng lên vị trí số 1 ở Campuchia chỉ trong vòng 6 tháng.

Từ thành công đó, chúng tôi tự tin sẽ tham gia thị trường ở nhiều nước khác trong khu vực. Mục tiêu là 10 năm nữa sẽ đứng số 1 Đông Nam Á. Có thể đó là tham vọng, nhưng cũng là động lực để chúng tôi luôn sáng tạo, nỗ lực không ngừng.

Trương Thu Hường: Quay lại câu chuyện lời thề khi mới nhận chức, anh có nghĩ nếu một ngày không còn làm CEO ở Thế Giới Di Động thì mình sẽ như thế nào không?

CEO Hiểu Em: (Cười) chắc sẽ không có thay đổi gì quá lớn! Vì ở đây vẫn còn rất nhiều vị trí khác để tôi thể hiện năng lực. Ở Thế Giới Di Động không có khái niệm nhiệm kỳ. Ai làm tốt thì được trao quyền.

14 năm qua, tôi chưa từng nghĩ sẽ rời khỏi Thế giới di động. Còn chuyện làm gì, chức vụ nào, tôi không quá quan trọng.

Mọi người hay nói tôi là CEO công ty tỷ đô trẻ nhất Việt Nam. Nhưng danh xưng với tôi chỉ có ý nghĩa thời điểm. Lúc này tôi là CEO trẻ nhất, nhưng rồi không thể trẻ mãi được. Thời điểm này tôi đang làm được nhiều thứ, nhưng lúc khác có thể không.

Tôi chỉ để ý đến duy nhất ba việc: Một là, đã làm tốt vai trò, chức năng của mình chưa? Hai là, việc mình làm có tạo ra giá trị gì cho công ty, cho nhân viên của mình? Ba là, việc mình làm có đóng góp và chia sẻ gì cho cộng đồng, cho xã hội không?

Trương Thu Hường: Vì sao anh lại chưa từng nghĩ sẽ rời khỏi Thế giới Di động? Xin hỏi thật, có phải vì thu nhập của CEO rất cao?

CEO Hiểu Em: Lương thưởng hàng tháng của tôi không cao. Nếu so với CEO công ty tỷ đô ở bên ngoài chắc là chênh lệch thấp hơn dữ dằn lắm (cười). Nhưng cuối năm nếu đạt được thành quả, tôi lại được thưởng rất xứng đáng. Công ty còn có chương trình phát hành cổ phiếu ESOP. Khi cộng lại thì hóa ra ở Việt Nam, không có nhiều CEO thu nhập cao bằng tôi.

Và chính sách thu nhập không dừng lại ở mình tôi. Nó đến với tất cả mọi người. Ví dụ, chú tiếp đón khách hàng (các nơi khác gọi là bảo vệ) hay các bạn nhân viên, có thu nhập có lẽ cũng chỉ bằng hoặc thấp hơn người ta. Nhưng tới cuối năm, họ có thể được thưởng từ 6 đến 9 tháng lương tùy theo KPI. Đấy là chuyện rất bình thường. Với mức đó thì khi cộng lại, nhân viên của công ty tôi chắc có thu nhập đứng ở hàng top của ngành bán lẻ Việt Nam.

Thành công nhất ở Thế Giới Di Động là đã xây dựng được văn hóa chia sẻ của người làm chủ và nhân viên của mình. Mà theo như anh Tài ví von: “Cả Tập đoàn giống như một con tàu cùng ra khơi đánh cá, cùng nhau nỗ lực để khi quay vào bờ với những mẻ cá lớn và đầy ắp. Chúng ta sẽ chia sẻ những thành quả mà cả thủy thủ đoàn đã cùng nhau đánh bắt được”.

Cách chia sẻ như vậy làm cho 65.000 người ở đây rất đoàn kết. Họ không nghĩ mình là người làm công ăn lương. Họ xem công ty là gia đình. Mà đã là gia đình thì ai chẳng dốc sức vun vén cho nó tốt đẹp hơn, chẳng ai nghĩ sẽ rời xa gia đình của mình.

Không chỉ chăm lo cho nhân viên mà lợi ích của những nhà đầu tư rót vốn vào đây cũng được đặt lên hàng đầu.

Ngoài ra, chúng tôi còn chia sẻ với cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội. Ví dụ, chương trình tặng 10.000 nồi cơm điện dịp Tết 2020, trao tăng 1.000 tấn gạo dịp Tết 2021, tổ chức 150 điểm bán hàng không lợi nhuận giúp đỡ miền Trung lúc bão lũ năm 2020 hay chương trình hỗ trợ mổ hàm ếch cho trẻ có hoàn cảnh khó khăn…

Tóm lại, tôi thấy ở Thế Giới Di Động hội tụ đầy đủ mọi yếu tố để mình an tâm cống hiến hết mình.

Theo Doanh nghiệp và Tiếp thị

Bài: Trương Thu Hường Ảnh: NVCC Thiết kế: Trang Đinh