Tái cấu trúc doanh nghiệp không phải là khái niệm mới trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy  nhiên, để hiểu rõ bản chất của vấn đề này không phải dễ dàng. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đang loay hoay với "bài toán nhân sự" khi có quá nhiều vấn đề xoay quanh: không tuyển được người phù hợp số lượng nhân sự đông nhưng hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp lại thấp...

Để được giải đáp bài toán khó khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp "đau đầu", chúng tôi đã có cuộc trò chuyện với chị Linda Nguyễn - chuyên gia trong lĩnh vực Tái cấu trúc hệ thống Nhân sự dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).

PV: Chào chị Linda, được biết chị là một chuyên gia trong lĩnh vực Tái cấu trúc doanh nghiệp về mảng Nhân sự. Đây có phải là vấn đề cốt lõi nhất trong tái cấu trúc doanh nghiệp?

- Các doanh nghiệp ban đầu khi mới thành lập luôn quan tâm đến lợi nhuận kinh doanh đầu tiên, họ coi đó là yếu tố sinh tồn của tổ chức. Sau đó, khi thị trường thay đổi từ mô hình kinh doanh Offline sang Online, doanh nghiệp bắt đầu tập trung nguồn lực vào Marketing để tiếp tục thúc đẩy bán hàng nhằm tăng doanh thu. Tuy nhiên, trên thực tế đã chứng minh, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng hai yếu tố đó để tăng trưởng thì khi quy mô doanh nghiệp tăng trưởng đến một mức độ sẽ bị chững lại trong quá trình phát triển quy mô. Đó là lúc các doanh nghiệp nhận ra "bài toán về con người" đang gặp vấn đề.

Rất nhiều doanh nghiệp đã gặp phải bài toán này, đó là khi mức doanh thu đạt "thần tốc" nhưng hệ thống nhân sự nhân bản không kịp, không "lớn nhanh" bắt kịp tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp dẫn tới bài toán: nhân sự tăng lên nhanh chóng nhưng hiệu quả không tăng theo, hoặc số lượng nhân sự không tuyển đủ để đáp ứng guồng quay kinh doanh của bộ máy. Điều đó dẫn tới hiện tượng "gãy bộ máy" mà chúng ta hay nghe nói tới.

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đang được tiếp cận nền công nghệ giáo dục & đào tạo tiên tiến của nhân loại, lấy con người làm trung tâm: "Con người đi trước – công việc theo sau" (Jim Collins). Họ nhận ra bài toán: kinh doanh, marketing, tài chính, vận hành… không phải là tất cả. Nếu không có con người phù hợp, hệ thống nhân sự đầu vào không được xây dựng một cách bền vững, lấy nền tảng con người và văn hóa doanh nghiệp làm gốc thì doanh nghiệp trong quá trình tăng trưởng và phát triển rất dễ rơi vào khủng hoảng. Đôi khi, hậu quả không chỉ là: mất tiền hoặc chảy máu chất xám, mà nặng nề hơn là khiến doanh nghiệp đứng trên bờ vực phá sản.

Khi gặp một trong các vấn đề trên, các chủ doanh nghiệp sẽ tìm đến cố vấn hoặc chuyên gia tái cấu trúc nhân sự có kinh nghiệm thực chiến như tôi để được đồng hành, hỗ trợ về chuyên môn nhằm gỡ rối bài toán về con người. Đây một trong những bài toán có "biến số" khó và luôn thay đổi không ngừng, một trong những thách thức của các doanh nghiệp bắt buộc phải vượt qua để vươn lên "trường tồn" hoặc "vĩ đại".

Một doanh nghiệp muốn được bền vững, hệ thống móng là con người cần phải vững chắc. Vậy nên hoàn toàn có thể khẳng định tái cấu trúc về mặt nhân sự chính là vấn đề cốt lõi trong tái cấu trúc doanh nghiệp.

* Đâu là dấu hiệu cho thấy một doanh nghiệp cần phải tái cấu trúc về mặt nhân sự? Có phải hiện nay các doanh nghiệp ở Việt Nam chỉ quan tâm đến vấn đề này khi doanh số giảm sâu và không thể cứu vãn?

- Sự "gãy" mà tôi hay nhắc đến chính là dấu hiệu cho thấy một doanh nghiệp cần phải tái cấu trúc về mặt nhân sự. Phát triển bền vững là khi quy mô tăng lên, tài chính tăng theo, thì con người tăng tính gắn kết bền vững khi đồng hành chặt chẽ với doanh nghiệp hơn.

Trên thực tế, khi các doanh nghiệp tăng quy mô nhân sự vô hình kéo tỷ lệ đào thải người của doanh nghiệp càng tăng cao. Khi tỷ lệ này đạt hơn 40% một cách bị động, thiếu kiểm soát là vô cùng nguy hiểm. Đặc biệt như trong năm 2020, do khó khăn vì dịch bệnh Covid, ngoài những doanh nghiệp sa thải, đào thải người một cách có chủ đích, thì rất nhiều doanh nghiệp gặp vấn đề không chỉ dừng lại ở câu chuyện nhân sự bỏ đi, mà còn rất nhiều yếu tố khác kéo theo.

Tại Việt Nam, đối với bài toán nhân sự, chúng ta cần nhìn nhận bằng góc nhìn rộng hơn: các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến tái cấu trúc nhân sự khi khủng hoảng xảy ra mà ngay cả khi các doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng tốt, ổn định nhưng không "hài lòng" đứng yên mà luôn muốn phát triển bền vững hơn nữa. Đó cũng là cơ hội cho việc tái cấu trúc hệ thống, đặc biệt về nhân sự.

Có hai dạng thức doanh nghiệp thường gặp hiện nay. Dạng thức thứ nhất chúng ta có thể gặp được rất nhiều. Họ không bao giờ ngừng tái cấu trúc doanh nghiệp, luôn muốn tiên phong, đi đầu, tối ưu hóa bộ máy nhân sự. Dạng thức thứ hai xuất hiện trong những thời điểm khó khăn. Dịch bệnh Covid khiến các hoạt động kinh doanh sụt giảm doanh số, khó tăng trưởng gần như các hoạt động của doanh nghiệp đứng yên thì doanh nghiệp sẽ quyết định đầu tư về trí tuệ hoặc triển khai các hoạt động giúp cho bộ máy được "tái cấu trúc" và đổi mới. Từ đó, tích lũy tri thức cho nhân sự, chờ cơ hội thị trường quay trở lại để bùng nổ hơn nữa.

Có thể nói rằng, năm nay thực sự là thời điểm tốt để các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp.

* Chị có thể chia sẻ về một "bài toán" hóc búa nhất trong quá trình tái cấu trúc nhân sự cho doanh nghiệp?

Năm 2020 có lẽ là một năm thành công của tôi khi đã tiến hành tái cấu trúc được 5 doanh nghiệp, trong đó có 3 doanh nghiệp cá nhân tôi đánh giá đầu ra sản phẩm rất rõ ràng, đo lường được các chỉ số quan trọng và đem lại sự hài lòng cho chủ doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp tôi nhận tái cấu trúc cũng rất đa dạng ngành nghề: giáo dục, công nghệ, tài chính cho tới ngành dược mỹ phẩm – những ngành rất được ưa chuộng trong vài năm gần đây.

Trong đó, sản phẩm hợp tác với Finhay - một công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ tài chính (Fintech) là dự án mà tôi khá tự hào trong năm nay. Hai bên sau khi thống nhất mục tiêu rõ ràng: Trong vòng 4 tháng cần hành động nhằm tái cấu trúc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Họ sẵn sàng chấp nhận, thay thế nếu những yếu tố con người không còn phù hợp trong quá trình triển khai hướng tới sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu tối thượng, không nhượng bộ. Lúc đó, bộ máy của họ đã những nhân viên chăm sóc khách hàng có kinh nghiệm tới từ nhiều tổ chức lớn nhỏ khác nhau. 

Khi chúng tôi bắt đầu công tác xây dựng các quy trình, quy định mới nhằm tái cấu trúc - thiết lập tư duy mới để cải thiện hệ thống chăm sóc khách hàng. Song song với điều đó là các hoạt động tuyển thêm nhân sự mới nhằm thanh lọc đội ngũ cũ. Và mâu thuẫn nội bộ giữa thế hệ cũ và mới đã xảy ra. Thế hệ mới muốn thay đổi: phục vụ khách hàng tốt hơn để nhận lương thưởng, trái ngược với thế hệ cũ: chỉ muốn hết giờ đi về và không muốn thay đổi để cải tiến.

Kiên định với mục tiêu đề ra, để hoạt động hiệu quả chúng tôi tiến hành thanh lọc 2 lần với đầy đủ các quy trình: đóng gói - đào tạo - thẩm định -  thanh lọc - cải tiến, rồi lại lặp lại liên tục song hành đo lường các chỉ số. Tỷ trọng đào thải lần 1 là 50% và lần 2 đã lên tới 70%. Đổi lại, Finhay đã nhận được điểm hài lòng của khách hàng luôn duy trì ở mức trên 4.85 điểm liên tục từ thời điểm tái cấu trúc cũng như ghi nhận được sự chuyển biến từ nội bộ ra thị trường rất tốt.

Trước đây nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng luôn lẩn trốn, không dám hỏi đánh giá khách hàng về dịch vụ vì sợ điểm đánh giá thấp, ảnh hưởng đến lương thưởng, còn hiện tại họ đã sẵn sàng hỏi. Được huấn luyện từ tư duy đúng, họ coi khách hàng là thước đo để mình cố gắng hơn, xứng đáng với những phần thưởng hơn. Minh chứng rõ ràng nhất cho việc tái cấu trúc hệ thống thành công chính là nhân sự bắt đầu nhận thức đúng đắn và chủ động thay đổi tư duy theo chiều hướng tích cực hướng về mục tiêu chung của tổ chức.

* Chị có lời khuyên nào dành cho các doanh nghiệp để giúp họ phát triển bền vững, vận hành trơn tru bộ máy nhân sự không?

- Các cố vấn, chuyên gia như tôi trên thị trường rất nhiều. Tuy nhiên, chúng tôi chỉ như một nhà kiến trúc giúp doanh nghiệp vẽ được ước mơ của họ với điều kiện họ phải biết được ước mơ của mình là gì. Nếu doanh nghiệp còn không biết mình muốn gì thì các cố vấn, chuyên gia rất khó để đồng hành, hiện thực hóa ước mơ cùng doanh nghiệp.

Sau khi doanh nghiệp đồng hành cùng chuyên gia để tái cấu trúc hệ thống. Đánh đổi thời gian, mồ hôi, nước mắt, cả máu, tiền bạc… hiện thực hóa thành công được ước mơ thì đến giai đoạn phải "giữ". Nếu chủ doanh nghiệp và đội ngũ của nội bộ không chung sức gìn giữ, để liên tục cải tiến thì trung bình từ 6 đến 12 tháng bộ máy sẽ quay lại như hiện trạng lúc chưa tái cấu trúc. Đó là điều đau lòng nhất.

Bên cạnh đó, chính chủ doanh nghiệp phải là hiện thân của những gì họ nói: bởi bài toán nhân sự - thu hút nhân tài đứng ẩn sau là văn hóa doanh nghiệp. Mà văn hóa doanh nghiệp là hiện thân của người chủ doanh nghiệp đó. Thông thường chúng ta thường bắt chước các doanh nghiệp thành công hoặc hô hào theo những khẩu hiệu mà không hiểu hoặc không bắt nguồn từ nỗi đau thực của doanh nghiệp nên dẫn tới sự sáo rỗng từ gốc. Vì rất nhiều lý do như vậy, bài toán xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng ít khả năng thành công.

Nếu các chuyên gia về xây cho doanh nghiệp một bộ máy nhân sự tốt, hoạt động ổn định cũng như có màu sắc văn hóa như chủ doanh nghiệp yêu cầu nhưng họ lại không phải là hiện thân của điều họ nói thì những gì chuyên gia như tôi xây chỉ là sản phẩm ngắn hạn. Mà đã là ngắn hạn thì không ai mong muốn cả.

Các tập đoàn lớn thành công vì họ có kỷ luật, có văn hóa doanh nghiệp. Trong đó, văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố được coi trọng bậc nhất trong tái cấu trúc doanh nghiệp.

Chính vì thế, một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp phản ánh đúng bản chất và thế mạnh của người lãnh đạo. Có như vậy, bất kỳ quá trình nào tiến hành trên doanh nghiệp của họ cũng sẽ diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả tốt nhất.

* Cảm ơn những chia sẻ của chị! 

Minh Anh - Như Quỳnh