Phát triển lãnh đạo kế thừa: nghệ thuật hay kỹ thuật?

Thanh Phương

(KTSG) - Trong khuôn khổ chương trình “Chìa khóa trường thịnh - Lãnh đạo kế thừa” do Kinh tế Sài Gòn, Saigon Times Club và Công ty Dịch vụ và thầu nhân lực L&A đồng tổ chức, cuộc hội thảo trực tuyến thứ hai về phát triển lãnh đạo kế nhiệm cho doanh nghiệp (*) đã diễn ra hồi tuần trước. Dưới đây là một số nguyên tắc và kinh nghiệm thực tế được nêu tại hội thảo về việc lập và triển khai kế hoạch phát triển các năng lực lãnh đạo cho đội ngũ.

Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch PNJ, (người ngồi bên phải) là khách mời tham dự hội thảo trực tuyến về đội ngũ kế thừa hôm 24-6.

Ông Richard McClellan - Cố vấn cao cấp, RMAC, Advisory, LLC:

“Kế hoạch kế nhiệm phải phù hợp văn hóa doanh nghiệp”

- Nếu phải trả lời câu hỏi rằng kế hoạch kế nhiệm nằm ở đâu trên phạm vi giữa khoa học và nghệ thuật, tôi cho rằng nó bao hàm cả hai khía cạnh. Nó là khoa học vì nó có phương pháp luận cùng quy trình chuẩn, khi tuân thủ bạn sẽ có kết quả tốt hơn, nhưng không đảm bảo kết quả như mong muốn.

Trên thực tế, mức độ thành công của một kế hoạch phụ thuộc vào khả năng xây dựng và triển khai kế hoạch, bao gồm khả năng lãnh đạo và đưa ra những quyết định, nhiều khi là dựa trên... trực quan! Bên cạnh đó, các cá nhân thực hiện kế hoạch và văn hóa tổ chức có tác động tới kết quả. Ở đây, tôi có thể chia sẻ một số nguyên tắc chính.

Đầu tiên, kế hoạch kế nhiệm cần hướng tới mục tiêu của tổ chức. Nếu mục tiêu là tăng doanh số, mở rộng ngành hàng, cắt giảm chi phí hay mua thêm nhà máy mới, thì kế hoạch kế nhiệm cũng phải cân nhắc các mục tiêu đó để tìm nguồn lực phù hợp.

Thứ hai là phải cân bằng giữa yêu cầu thay đổi và tính liên tục. Bản chất của kế hoạch kế nhiệm là chủ động thiết kế sự thay đổi trước khi nó xảy ra, do đó bạn cần hiểu về lịch sử, văn hóa và con người của công ty, bởi nếu những con người này cảm thấy bất bình vì sự thay đổi, bạn có thể mất nhiều nhân viên và gây ảnh hưởng tới các hoạt động quan trọng của tổ chức.

Thứ ba, kế hoạch kế nhiệm cần đạt được sự đồng thuận và sự tham gia của các nhà lãnh đạo vào tiến trình xây dựng và triển khai.

Và cuối cùng, lập kế hoạch kế nhiệm cần phải liên tục, ít nhất 1-3 năm để hình thành kế hoạch. Trên thực tế, những người lãnh đạo giỏi luôn có sự chuẩn bị, dù đang ở cấp lãnh đạo nào, họ cũng luôn tự hỏi “ai sẽ thay thế tôi?” và “tôi sẽ phải làm như thế nào để hỗ trợ người đó thành công?”.

Nhưng có lẽ đây là quan điểm của các công ty Tây Âu, trong khi văn hóa lại đóng vai trò quan trọng cho sự thành công. Vì vậy, tôi khuyến khích các bạn phát triển một kế hoạch phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp bạn.

Bà Cao Thị Ngọc Dung.

Bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ):

“Văn hóa doanh nghiệp có vai trò to lớn”

- Xuyên suốt quá trình hơn 30 năm của PNJ, tương ứng với từng giai đoạn phát triển đều có những lực lượng lao động mới gia nhập vào công ty. Tuy yêu cầu về tri thức, kỹ năng giữa các thời kỳ là khác nhau nhưng lịch sử công ty cho thấy văn hóa doanh nghiệp là yếu tố bao trùm, tác động lên hành vi, thái độ của từng thành viên và đóng vai trò to lớn trong quá trình phát triển của PNJ.

Ở PNJ có những giá trị văn hóa nền tảng như sự vững tin, sự chính trực, sức cống hiến, sự gắn kết... Có thể nói doanh nghiệp chúng tôi lấy niềm tin làm lẽ sống, bởi chúng tôi tin niềm tin chính là động lực của phát triển. Và quả thực, với niềm tin, chúng tôi đã vượt qua những giai đoạn thử thách đầy khó khăn trong quá trình phát triển.

Hay trong hoạt động đào tạo, đi cùng với đào tạo chuyên môn, chúng tôi quan tâm tổ chức các khóa chuyên sâu về giá trị cảm xúc, khuyến khích nuôi dưỡng sự cảm thông, gia tăng mức độ gắn kết trong tổ chức thông qua các giá trị văn hóa khác của doanh nghiệp. Trong tuyển chọn đội ngũ cho kế hoạch phát triển nhân tài, chúng tôi thậm chí đề cao các tiêu chí phù hợp những giá trị văn hóa doanh nghiệp hơn cả năng lực chuyên môn. Một nhân sự được tuyển đều phải trải qua các công cụ sàng lọc xem họ có thực sự thấu hiểu và có sống cùng lẽ sống của doanh nghiệp hay không. Hoặc nếu là nhân sự tuyển ngoài thì liệu họ có thể hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp hay không...

Ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn - Giám đốc Quản trị văn hóa và đội ngũ, tập đoàn Y khoa Hoàn Mỹ:

“Việc của hôm nay nhưng nhắm tới hiệu quả ở tương lai”

- Như ông McClellan đã đề cập, kế hoạch kế nhiệm phải nhằm phục vụ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Khi bạn thực hiện kế hoạch kế nhiệm nghĩa là bạn đang làm công việc lựa chọn, con người vào từng vị trí lãnh đạo của doanh nghiệp, nhưng không phải cho ngay lúc ấy mà là cho ba năm, năm năm hay mười năm tới.

Điều này đòi hỏi bạn phải xác định những yêu cầu của doanh nghiệp ở từng thời điểm trong tương lai đối với từng vị trí lãnh đạo là gì? Những yêu cầu đó nhằm phục vụ cho nhu cầu, tham vọng gì của doanh nghiệp vào thời điểm đó? Do vậy, kế hoạch của bạn không những phải bám theo chiến lược năm năm, mười năm mà còn phải được đặt trong hình dung môi trường chuyển động về phía tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dữ liệu lịch sử - văn hóa của các cá nhân, doanh nghiệp, bao gồm cả những tiên lượng thay đổi.

Đặc biệt hơn nữa, từng con người ở những vị trí lãnh đạo trong tương lai đó, họ sẽ không làm việc một mình mà phải làm việc cùng nhau. Do vậy, bạn cũng nên hình dung trước về bối cảnh tương tác, kết hợp giữa các vị trí lãnh đạo trong tương lai. Điều này có ý nghĩa cho việc hoạch định phát triển “chùm năng lực tương tác”, theo đó, bạn sẽ đưa vào kế hoạch việc cần tăng cường những kiến thức gì, loại kỹ năng nào, cho ai, để sự kết hợp, bổ sung, tương tác giữa họ trong tương lai đem lại hiệu quả mong muốn.

Ngoài ra, phải luôn có kế hoạch cho những vị trí chủ chốt, những vị trí đặc biệt. Đó là những vị trí phải có người thay vào những thời điểm nhân sự đương nhiệm hết nhiệm kỳ hay nghỉ hưu; những vị trí dễ bị mất người; những vị trí đòi hỏi khả năng chuyên môn đặc biệt, khó tìm; những vị trí sẽ “đắt đỏ” khi phải thay thế...

Bà Phạm Thị Mỹ Lệ.

Bà Phạm Thị Mỹ Lệ - Chủ tịch Công ty Dịch vụ và Thầu nhân lực L&A (Le & Associates):

“Tập trung phát triển những điểm mạnh nhất”

- Trong việc phát triển năng lực lãnh đạo, đa số sẽ theo lối mòn là cố cải thiện những điểm chưa mạnh của đối tượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy tập trung vào những thứ không mạnh là việc làm tốn nhiều thời gian, công sức, tiền bạc và cả tinh thần! Kết luận của Zenger Folkman từ 1,5 triệu bài phản hồi khảo sát năng lực lãnh đạo trên toàn cầu cho thấy con đường ngắn và hiệu quả hơn là chuyển sang tập trung phát triển những năng lực mạnh nhất của bản thân người lãnh đạo.

Trong số 19 năng lực lãnh đạo tạo sự khác biệt, một người chỉ cần đẩy 3 năng lực mà mình mạnh lên mức 90 điểm phần trăm, thì họ đã nằm trong nhóm 17% lãnh đạo xuất chúng nhất. Điểm yếu, nếu có, chỉ cần khắc chế khi nó thuộc dạng “điểm liệt” và cản trở sự phát triển.

Việc phát triển năng lực lãnh đạo có thể được cá nhân hóa dựa trên những công cụ đánh giá năng lực hành vi để phát hiện các “điểm mù”, xác định những năng lực nào ở mỗi cá nhân nên tập trung nâng cao, phù hợp với nhu cầu của tổ chức.

Bên cạnh con đường luyện tập tuyến tính, chúng ta có thể chọn con đường phi tuyến tính để có hiệu quả cao hơn bằng cách tăng cường các năng lực đồng hành. Ví dụ, “khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực” - một trong những năng lực lãnh đạo quan trọng - có sẵn một bộ từ điển 10 năng lực đồng hành. Tùy điểm mạnh, đam mê của bản thân, và sự thuận lợi trong môi trường doanh nghiệp mà ta chọn một hoặc hai năng lực để luyện tập, chẳng hạn: “tạo dựng văn hóa chấp nhận thách thức” và/hoặc “ủng hộ sự đổi mới”...

^(*) Cuộc hội thảo thứ nhất có chủ đề “Quy hoạch kế thừa - Những câu chuyện từ thực tiễn” được tổ chức hồi tháng 5-2021. Bài ghi nhận tựa đề Những thiếu sót điển hình của “hạt giống“! đăng trên KTSG số 22-2021, ngày 27-5